一系列报告信息显示，众多企业为自身转型发展而“渴求人才”的迫切要求得到了强大的政策支持。“投资于人”符合企业自身的发展需求，也符合职业教育改革的需要，是推进经济高质量发展的关键一招，同时也是企业构建“企业大学”的大好时机。
一、首先马爸爸主办的湖畔大学，没记错的话今年应该是创办第5年了，虽然这几年招生的行业范围越来越广，但还是面向各行业的企业家们或者说创业者们，课程也主要针对企业管理、企业接班这些而设的。大家对湖畔大学的褒贬也不一，评论性的文章网上也很多，建议大家感兴趣的话可以看看多家之言。
二、经纬的亿万商学院也是针对CEO、CFO商圈的大佬及创业者们开设的，但是招生条件和学费的门槛都是比湖畔大学低一些的。
三、百度黄埔学院和上面两个的最大区别是它是在AI深度学习领域的，偏技术。
面对企业关键技术岗位或技术管理职位招募，培养的是能解决企业实际问题的技术型人才。
他们官方说法是「帮助业界培养第一批“首席AI架构师”」，这个也好理解，毕竟这几年人工智能发展这么迅猛，业界对于这种高端的技术人才需求也是很大的。
和湖畔、亿万一样，这种企业创办的学院对学员或者他在的企业都是有一定的要求的。
但是，不一样的是，如果入选，他们半年的线上线下课程都是免费的。
简单总结下，企业性质的课程学习就像上面举的百度黄埔学院的例子一样，肯定是更有针对性和实用性的，一段时间的学习是马上能去解决实际问题的，所以这个学习和技能提升的成效是非常直观的。
那如何建立行之有效的企业大学呢？
第一，建立完善的企业大学培训体系。
一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢？”企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。在专业人才培养方面，香港国泰航空的做法则是值得提倡：为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获得卓越服务技能的提升培训。
如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。
无论是管理人才还是专业人才，企业大学都会针对性地提供丰富的策略，推动关键人才源源不断地成长与供应。
因此，我们说企业大学培训体系可以采取超越传统意义上的培训管理体系、知识管理体系以及E-LEARNING系统，进一步整合企业战略系统、绩效管理系统等模块。全新为企业培训学习和持续成长提供体系、平台、内容、应用辅导四位一体的解决方案。帮助企业快捷建立和运营起一套规范化的教育培训体系，并帮助基础较好的企业进一步升级为企业大学体系。以帮助企业系统解决战略落地和人才培养的矛盾、企业发展和员工成长的矛盾，企业学习与绩效提升的脱节的矛盾，最终帮助企业建立起卓越的学习型组织，全面提升组织智商和软实力，实现组织的可持续成长。
第二，构建知、行合一的学习模式。
大多数的企业培训目前都将培训理解成简单的授课过程。学员们往往听一堂课，再听一堂。这种培训模式虽然可以传递一定量的知识，但却无法对企业的行为产生真正的影响。可谓是只“知”不“行”。其实在人类的发展历史中，人们早就摸索出一套有效的传递知识与技能的方法。我们可以把这种模式称为“知”、“明”、“行”、“习”模式。
由于缺乏这种正确的学习模式，即使一家企业投入再多的经费去培训，也只能停留在“知”的层面。如果培训多了，还有可能造成组织内部严重的思想不统一，容易产生落差与冲突。员工们也自然会觉得培训与实际工作脱节。培训也就变成一种巨大的浪费。对此，企业大学为了提高培训的有效性，需要采取“知”“行”合一的学习模式。企业大学可以采用我们熟知的“721定律”，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。
也就是说，企业大学在培养关键人才方面更应该加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。
由此，我们可以看出，有效的企业大学的构建不再以学员的满意度为主要评估导向，而是以实实在在的业绩改善为目标。
对于现代的企业大学而言，培训从业人员不仅精通培训，而且精通业务，能够参与战略决策的制定，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献。
他们不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。
第三，关注企业团体队伍的学习。
中国的中小企业参训人员主要是企业的一两个核心人员，但是企业的发展从根本上说是源于组织整体的水平提升，单靠几人去领导一群思想各异的门外汉，再好的管理思想也难以成功。另一方面，中国大型企业虽然参训人员广泛，但是各层级，各部门培训往往是割裂的。除此之外，由于接受的人大多是中低层人员，最终导致许多良好的管理及营销模式，一到上层就被否定，就是因为决策者有权力却没有相关的专业知识。而最可悲的是他们会认为只要拥有权力，就应该是最专业的人士。针对上述现象，要想构建有效的企业大学，需要完成企业家个人学习到企业核心团队学习的转变。企业的成功并非依靠若干高技能的员工，而是需要一支配合默契的优秀团队。
企业培训过程中在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。
从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。
在此，GE通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才的BMC项目值得企业大学借鉴。
因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。例如华润企业大学特别注重多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应。严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法，加速团队建设与管理的提升，强化企业文化的穿透力。
在经济全球化潮流愈发汹涌的当下，只有建立有效的企业大学，才能使企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力创建的极佳平台的功用。成为即企业大学实施跨文化管理的有效途径。企业大学成为企业内部沟通的有效平台。企业大学成为帮助跨国公司留住人才的有效方式。除此之外，企业大学还可以在组织变革中对文化整合起着关键作用。
