我们所有人都听说过，团队在拥有控制权并被允许做出自己的决定时会表现最佳。 “管理”一词经常被混淆和误解，而其角色既可以是推动者，也可以是影响者。因此，绩效管理需要一个合适的支持框架，以利用员工的优势，并让他们尽快克服自己的缺点。可以通过员工培训来设计这样的框架，但是又有一个陷阱。那么在员工培训管理过程中，如何把学习自主权交给员工？
培训还是赋能？
尽管任何支持框架或业务意义上的培训都可以简单地提高工作绩效，但他们的做法却截然不同。虽然培训是在假设员工缺乏特定技能或知识的情况下开始的，但启用技术假定员工拥有知识或技能会更好地工作。然后，这两种方法都将员工带到教室或门户网站，以通过视频，电子学习等方式提供此技能。然后，培训人员希望有一天将所获得的知识应用到工作场所，而实现仅以微妙的方式消除了障碍，帮助员工成功。
因此，培训将知识塞满了知识，而使能却将其吸引了出来。启用框架通过安排下课后与员工见面的时间来工作。在会议上，它回答了他们的疑问，并提供了实践和反馈。然后，它通过添加提示和清单来确定进一步提高技能所需的技能。通过不同的资源提供了其他反馈，以进一步增强员工的知识并帮助他们应用技能。与传统的培训方法相比，这种迭代反馈机制有助于更快地改善员工。这两种方法之间最大的区别在于对业务的影响。在培训推动评估的同时，启用可以进行绩效管理。
绩效的新定义
性能是由两个考虑因素定义的，即期望的结果和实现结果的方式。在绩效管理中将绩效视为“多少”，只会驱使员工通过任何可能的方式获得收益。这可能不利于团队的发展，甚至可能违反职业道德。但是，如果绩效指标与团队及其价值保持一致，它将通过支持框架来推动绩效。
赋予员工权力
一旦员工获得了技能和知识，管理人员就需要退后一步，让个人做出决定。需要放手来帮助员工成长。在这种情况下，经理们必须停止对公司控制团队和业务的角色感到不安全或担忧。实施这样的支持框架将使他们从成为经理转变为领导者时变得更有价值。这种授权将帮助他们获得一支敬业的员工队伍。这种转变将推动每个人在团队中的表现，这对于组织的成功是必不可少的。
员工培训管理过程中，组织的绩效管理由贡献于它的每位员工驱动。因此，经理的角色在为他们的团队提供支持框架方面确实是必不可少的。这将帮助他们正确地入职，定向并赋予他们自我感觉，并为他们在组织中的作用感到自豪。员工的这种能力使他们能够尽力而为，这可以帮助客户并带领组织走向成功。
