OKR全写为Objectives & Key Results，中文为目标与关键结果。故名思义，OKR就是一个运用目标和关键结果进行管理的策略。 OKR由Intel创办人Andy Grove提出，再因John Doerr将策略引入Google而闻名。
OKR由企业的目标出发，这个目标必须是有野心的。各个部门应该针对企业的大目标而设定属于自己部门或者个人的目标（Objectives），这些目标无须要可以量化的，但它们必须和大目标有所关系。部门主管或者员工须要为这些目标再订立可以被量度的关键结果（Key Results）。关键结果的存在意义，就是为了让员工了解自己是否已经达成了它们的目标。
OKR与KPI的分别
OKR虽然和KPI一样，两者都强调可以被量度的关键结果，但OKR并不是一个用作评价员工表现的指标。 KPI之所以在近年受到大量批评，原因是它有机会令员工过度重视达成指标，却忽略了企业真正的目标，因而投机取巧，最后造成眼镜蛇效应，本末倒置。
OKR并不要求员工100%完成他们的KR。 OKR策略会期望员工在每次周期检讨时只能做到60至70%。原因是若目标太容易被达成，这代表挑战性不足，员工可以在未来设立更高难度的目标。 OKR本来就不是一个用来衡量员工贡献的系统，本质上就和KPI不同。
OKR着重透明度和自主。员工们都有清晰的目标，了解到自己的工作和其他人有什么关连，自己有一个明确的方向之余，亦可以在互相支持下前进。在实行OKR策略时，OKR并非由部门主管直接订下，而是将决定权交下员工手上。以Bottom-Up（从下而上）取代传统Top-Down（从上而下）的管理模式可以使员工对于完成自己的目标更加有动力，较少机会会出现KPI最为人诟病，员工工作单纯满足了指标却无法促进企业达成目标的问题。
OKR策略要求管理人员或者人力资源部人员推行CFR机制。 CFR指对话（Conversation）、回馈（Feedback）和赞扬（Recognition）。 CFR机制鼓励员工之间的沟通，比起员工能否达成目标，管理人员应该关注可以如何为员工提供协助，或者应否因应情况以调节目标以及关键结果，将员工的工作效益最大化。
OKR缺点
OKR在实行上的确会有其限制。首先，在最初时可能会出现一定阻力，员工甚至管理人员都难以在适应新的管理策略，企业上下都须要清楚厘订自己的目标，并定期评估目标的成效和可行性。另一方面，OKR讲求Bottom-Up的企业文化，其主张由员工自行设立自己的OKR，变相这要求员工的自发和对企业、自己岗位的了解。
