“聚内外部资源，以学习开启全员转型升级之旅，以未来的路指引脚下的每一步。”这是安踏企业大学校长梁家广对企业大学的期许，更是他许下的承诺。
Q1：站在企业大学校长的角度，您如何定位在集团.上成立起来的安踏企业大学？
安踏推崇“铁军文化”，在所有安踏人看来，再好的战略没有执行都是白搭。成立于企业亟需用人之际的安踏企业大学，以“培养安踏铁军的摇篮”为使命，短中长期共三个阶段的发展目标指明了成长的路径。
从企业大学的体系建设入手，搭建完善的组织架构；同时，在有限的资源下，将精力聚焦于领导力、15个关键岗位的重点人才培养。这是安踏企业大学的短期目标。
中期为三年左右，安踏企业大学在初步形成人才供应链的基础上，人才数字化管理取得阶段性成果。展开来讲，前者除了管培生的培养之外，我们也会从新经理、新总监中挑选出优秀人才深度挖潜，经过精心培育，希望各阶层的人才“小溪”能够汇集到集团“大江”中，为业务发展正向输送人才；后者则指，当培训数据达到一定数量级后，培训人员能够根据学员的学习情况精准制定个性化的培养方案，促进双方形成良性互动。
5年之后，经过前两个阶段的专业积累，我希望安踏企业大学能够真正成长为企业内部赋能中心，全面推动人才发展。
Q2：基于以上的目标定位，您对安踏企业大学团队成员和内部讲师提出了哪些要求，又是如何培养他们的？
安踏企业大学团队成员只有10人，我要求他们不仅要掌握沟通、协作、项目管理，以及终身学习等能力，还要与事业群打成一片，贴近并了解业务。
一支成熟的内训师队伍是搭建企业大学的必要基础，安踏企业大学目前拥有两百多位内训师，分为课件开发者和课件内容传输者两类。前者为经验丰富的一线业务专家，他们能够基于组织经验开发出相关课件；后者则善于表达，在授课方面有一套逻辑方法的内部讲师。
零售行业的销售场景千变万化，员工需保持全场景营销理念，例如消费者说出“去旅游”的诉求，就能为其选择适合旅行的相关装备。对于讲师的培养，同样注重场景化设计。
以疫情期间为例，线下面授无法进行，讲师们又必须时刻赋能渠道终端员工，于是，他们面临着“不能面授，如何用远程培训”的场景问题。安踏企业大学于2月初推出“瞩目好主播”远程培训提升项目，基于前期调查，制作了“如何用直播平台开会”“线下课程如何合理转为线上课程”“线上直播如何开展才能更生动”等微课。“即学即会”的知识干货助力讲师做好内训工作的同时，自身也顺利变身为直播达人。
Q3：为了永葆活力，每个企业大学都必须找到自身独特性。由您一手创办的安踏企业大学，其独特性体现在哪里？
从整个环境来看，安踏身处闽南，继承了闽南人“务实”的工作态度；聚焦于个人角度，业务出身的我注重从经营的视角看待项目的流程控制和结果。因此，安踏企业大学从规划之初便以ROI为导向，树立了“中台战略”思维——在全面收集事业群实际需求的基础上，制定企业大学的人才发展规划，然后再逐步实施。
所谓“中台战略”思维，其实包括前中后台，后台组织需做好三大平台、内训师培养等基础建设；中台组织专注于人才能力的培养，视领导力、专业力等能力为不同威力的“炮弹”，为呼应前台做好准备；前台组织则需像炮兵一样，站在“看得见炮火”的地方，与业务一线紧密联系，敏捷响应前端需求反馈给中台，中台据此精准地培养员工相关能力，并发出“炮弹”。
Q4：以具体的员工培养为例，谈谈如何根据前端业务需求制定培养计划，从而体现“务实”的工作态度？
提高员工职业化水平，即培养全员通用力，是安踏企业大学工作之一。“大补汤、大锅饭式”通用力培养方式在安踏企业大学行不通，我们追求“精培”而非“散养”。
首先，安踏企业大学会在集团普及教育“懂生意、高标准、敢创新、重协同”四大通用力的具体行为特征，并在线上平台中设置类似百度词条功能的“安踏词条”，员工可随时查询与通用力相关的文字描述；之后，根据企业当年战略对通用力的要求，安踏企业大学挑选出需要提升的单个能力，着重加强。
例如，今年疫情对零售业的冲击巨大，留给安踏完成业务目标的时间有限。对此，安踏企业大学锁定“高标准”这项通用力，通过多元化的学习方式，指引员工在工作中，形成用PDCA流程提升工作效率的行为习惯，即每一项工作都经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善四个阶段，有效检测工作质量，追回时间，达成既定目标。
其实，人才发展是一项长期工程，短期很难见效，但是，我们可以根据已有学习情况得出的数据，进行量化管理，确保所有学习产出都可以衡量。如此，安踏企业大学才不会停滞不前。
Q5：从整个零售行业来看，人才发展面临着怎样的挑战？
商业环境变化之快，超乎我们的想象。体育鞋服行业在运营上经历了几个不同发展时期，从品类运营到场地化运营，再到如今“场景+内容”运营，最核心的在于要打通“人、货、场”。
传统线下店铺销售模式中，销售员为8小时工作制，为顾客的单一场景需求（例如要去约会），售卖单一品牌；在多渠道销售模式下，他们必须成长为24小时随时待命，为顾客（例如一家三口）提供多品牌、全场景（例如全家集体出游）的“全能”导购。人和场景的改变，带来的结果就是“货通”，加快货物周转，提升业绩。
Q6：对于以上挑战，安踏企业大学采取了哪些应对举措？
“授人以鱼，不如授人以渔”。安踏企业大学一直认为，教会员工寻找知识的能力，比直接教会他们知识本身更重要，如此，员工才能在任何时间和地点，接受并掌握新讯息，内化为自己所用。
为此，安踏企业大学在线上学习APP上开设了零售管理学院，引进销售管理数字化能力提升新理念，传授员工根据场景查询相关内容的方式方法，助力他们成长为新型零售人才。
Q7：面对当下挑战，以及未来的不可预知性，您是否会借助技术的力量，助力人才资本增值？
对于学习技术，我一直抱持积极、乐观的态度。待时机成熟，我们会引进AI技术，辅助内部讲师完成销售话术等方面的培训工作，不仅节省成本，也能够帮助他们从繁琐的内训中释放出来，将更多精力花费在课程研发上；随着5G的普及发展，我们也会引进相关技术，加快传递资讯、迭代课程的速度，让企业大学与学员之间产生真正互动。
实际上，安踏正在筹建集培训与研发创新为一体的培训中心，将学习与创造、学习与业务等不同功能和场合相互叠加。建成之后，我希望各国的学习专家能够聚集于此，聚焦于各种创新技术，热烈讨论学习的未来前景。届时，安踏企业大学将充分发挥“创新引擎”的带动作用，为自身乃至整个行业的健康发展贡献一份力量。
