在不同的发展阶段，企业大学会遇到各种各样的问题。只有通过不断的“试错—纠错”，才能找到问题的答案，以及最适合的发展方向。成立十周年的光明乳业学院，也同样走在探索的路上。
企业大学要想成为企业的战略伙伴，充分理解发展战略、紧密结合业务需求二者缺一不可。在此基础上，还要构建自身的核心竞争力，寻求话语权。能否提供具有显著价值的服务，或是最终引领企业的变革与创新，都是一流企业大学应该追求的特质。
从松散化到体系化
对学院来说，这些年走过的路，就是一条体系化之路。将很多松散的、零碎的课程、项目，以发展路径、能力模型、胜任力分析等理论为基础，逐渐搭建起比较完整的体系。
十年中，学院也走过一些弯路。比如说最初非常依赖于外部力量，引进了很多外部专业课程。后来慢慢发现，单纯依靠外部引进或理论灌输很难贴合企业的实际需求，造成“水土不服”的现象。
在逐渐磨合过程中，学院从简单课程的一般输入开始着手，逐步搭建了以岗位任务和胜任能力分析、领导力发展模型等为基础，以学习路径图为导向，配合“五新学习项目体系”（新智之旅、新途之道、新航之愿、新隽之才和新睿之慧）和“三位一体”的课程体系（专业技能+通用能力+领导力），最终建立了学院的学习与发展体系。
“讲师-课程”的双重认证体系
内训师体系也是学院这些年重点发展的体系。为了保证内训师发展机制的良性循环，学院每2~3年会进行一次储备内训师的选拔。然而，要真正培养出有授课和课程开发双重能力的内训师，时间和人力成本都很高。
因此，学院设计了课程重构工作坊，以三个资深内训师为一个小组，将1~2门现有课程作为主攻方向，设计为标准化的内部版权课程。讲授这些课程的内训师，会成为课程对应的认证讲师。新任内训师也可以申请课程认证。至此，学院形成了“讲师—课程”的双重认证体系。
前期参与，让变革更好的发生
2016年，光明乳业在组织架构方面进行了一系列的调整，学院的很多学习项目在实施时也会主动与变化相结合。何楚莹认为，这种变化与结合已经有些滞后，仅仅是在做推动变革落地的工作。事实上，学院需要在企业酝酿变革时，就更多地参与，在前期就将变革导入学习项目中，效果或许会更好。
上至高管，下至基层员工，都是企业大学的服务对象和客户。企业大学应该利用好这一优势，在最前端了解到更多信息，包括基层对战略变革的感受和期许。作为开放的平台，企业大学需要看到很多尚未发生，但未来可能发生的变化趋势，然后利用平台的力量、学习的力量去推动变化和创新，让变革更好、更顺地发生。这可能也是学院下一个十年需要努力的方向。
不论如何主导变革，实施创新，企业大学要想持久发展，建立独特的运营战略是关键。企业大学的运营战略来源于对企业文化的理解、对业务的熟悉、对未来的预期，还包括对外部经验的攫取，和内部上下联动的沟通等。随需调整定位是运营的另一关键。偏重于内部价值的实现，还是寻求外部利润的增长，两者并不矛盾。有时候，甚至能够相辅相成，在实现内部价值之后再打开外部利润的大门。
就学院目前的发展来说，会更多地把重点放在内部价值的实现。我们也开始在做一些对外探索，目前更多是做公益性的输出，不涉及商业利润。学院会去学校、社区，给消费者传播健康生活的理念。这是对外输出的起点。
