强迫分配是指在进行绩效考核之前，已先定义好各等第(或各分数区间)的人员占比，考核者在考核时则要遵循此占比调整其考核结果;通常在强迫分配中，中间的等第占较多的人数，前后两端等第的人员则占比较少，例如以推动Bottom 10%闻名的General Electric (GE)前CEO Jack Welch，其所采用的是三等第的强迫分配，优于平均占20%、平均占70%、低于平均则占10%。
组织在绩效管理的制度上采用强迫分配，不但可以解决主管在绩效考核时标准太过宽鬆(将多数人员的成绩打在相对高分的等第)、太过严苛(将多数人员的成绩打在相对低分的等第)、或趋中(将多数人员的成绩打在中间的等第)等偏误，同时也可解决不同主管标准不一致、主管间评比的分数难以比较的问题。
强迫分配的实施亦有其应注意的事项，例如：并非所有部门的团队绩效均一致，有可能某员在A部门被评为低于平均，其若被安置于在另一个绩效较差的部门，相同的表现可能是落于平均的水平，当所有的强迫分配群组都是用同一个分配比例时，不公平的问题可能依然存在，较佳的模式是先依团队的绩效调整各团队各等第的人员占比，高绩效团队在较优的平等上其人员占比应高于较低绩效的团队;另一个可能发生的状况是某些主管或整个企业组织在平常即用较严格的标准来管理，不适任或表现不佳的员工在过程中即已离开公司(透过资遣或员工自觉难生存而自请离职)，到了绩效考核时若还硬性规定最低的评等也一定要遵循原设定的强迫分配比例，对平时认真把关的主管反而造成困难。
因此企业在推行强迫分配时，应先行思索采行后可能带来的问题及因应的对策。
