OKR(Objectives and Key Results )是继MBO、KPI后，近年广受讨论与被企业引用的绩效管理手法。其中，OKR的O代表Objectives，也就是透过目标的设定，告诉员工目的地在哪里(where);而KR则代表 Key Results，在知道要去哪里之后，下一步则是思考如何到那里(How)，可透过执行哪些任务达到该目标，而这些任务执行后会有什么样的具体成果，所以关键成果是「如何达成目标」的具体衡量指标。
订定关键成果的目的在于把精力聚焦在最重要的任务上，逻辑上，关键结果是为达成目标而订定的，所以当关键结果全部达成时，目标应已达成，若非如此，则代表所设定的关键结果并不适当。此外，关键结果之所以称为关键，之所以能够聚焦，就是代表数量不可以太多，一般来说，一个目标下的关键结果以2-4个较适宜，例如：为目标「提升客户数量，创建更多的客户基础」，设定以下三个关键结果：
KR1：每月接触的有效潜在客户数(互动时间大于2分钟)提升10%。
KR2：与每一名有效的潜在客户交谈时间平均提升20%。
KR2：每个月新客户的占比高于30%。
除了在订定的内容上，OKR较MBO与KPI更聚焦性的推演出Where 与 How，OKR尚有以下三个主要的特色：
强调员工的自主性，由内在动机趋动，承接具挑战性的目标及关键成果;为避免外在因子削弱内在动机，主张OKR的实施应与绩效考核脱勾，因为绩效考核的结果通常作为晋升、加薪、奖金发放等人事决策的基础。
强调团队的深入沟通与资讯公开：各层级的目标是透过公开的，且不论目标设定或关键成果的评估过程，都是经过团队深入讨论后的结果，甚而在执行过程中，有任何的问题也是立即的沟通讨论，以能快速调整目标与关键指标，更能因应市场变化。
重视绩效发展甚于评估：挑战性目标的设定在于激发员工的潜能;团队的深入沟通在协助个人釐清问题点更聚焦于关键的任务上;重视过程更甚于最后的结果。
