接上一篇：企业学习架构：整合正式、非正式及新兴技术的训练发展(上)
元素三：
本架构的第三层指的是训练发展部门所应具备的技巧或专业服务，包括教学设计、教材发展、训练、绩效顾问(performance consulting)以及人力资源发展等主题，然而，由于web 2.0以及资讯科技应用已经相当成熟，训练发展部门需要再针对如何整合网络科技、社群经营以及行动载具作额外的了解。以上这些技巧及服务组成了本架构的”学习功能”元素。
元素四：
工具与科技 过去十年至今，科技已经成为人力资源发展部门的服务之一。从数位教材发展、学习管理平台、成效评鑑、社群建立、社交网络软体、即时通讯软体、专家目录…等，都能被用来支援正式与非正式学习。
学习管理平台发展至今，使用者需求已从传统的课程目录架构演进成类似Youtube的入口网站，亦即员工可通过单一入口网站来找到他所需要的正式与非正式学习资源。此外，传统的学习管理平台需要开始支援精英人才管理专案需求，包括绩效管理、训练发展规划、目标管理以及接班人计划等功能，藉此，这些功能将使学习管理平台与企业营运目标连结。第三，同样是web 2.0、行动载具、小笔电等科技应用发展，现代的学习管理平台也应该要支援相关功能。
元素五：
文化此架构中，较重要的元素或许是文化。缺乏文化及高阶主管的承诺，组织学习不太可能真正发生。 根据Bersin研究，学习文化可以具体展现在以下各方面：
正式的训练发展流程：公司内部的训练发展规划、指导、导师制度是否落实执行?主管是否对员工的训练发展负起责任?接班计划流程?职涯发展专案...等
组织流程：包括品质管理制度、流畅的上下沟通等
顾客流程：是否定期了解顾客意见?关心顾客的想法?…等员工文化：定期执行员工意见调查?创意提案?关心员工想法?员工是否可以提出自己的看法?...等
管理流程：管理者是否为部属的训练发展真正负起责任?奖励主动分享资讯及知识的员工?鼓励工作轮调?
科技应用：使用内部入口网站、web 2.0工具、以及开放式系统来协助同仁之间的沟通交流?
以上是展现学习文化的部份流程。文化可以是推动组织学习的助力，反过来说，也可能是阻力。训练发展部门必须仔细了解目前组织的学习文化，通过适合的系统及流程来推动学习，并在过程中考量同仁、管理阶层以及较高阶主管的意见。
大多数有效的学习专案是针对个别职务或部门所发生的问题提供解决方案，并通过以下流程进行：
运用本架构，公司可汇整出自己的学习架构(参考上图左侧)，以持续累积及扩增学习方案内容与可选择工具，让学习专案的设计能够加速，同时能达到预期的效益。以下分享路透社(Reuters)内部所设计的学习架构：
为了建立学习架构，路透社将许多本来分散在各个学习专案的非正式学习元件正式化，并确保每一个方法都有正式的文件说明，并被各个学习专案所参考、运用。此外，路透社相当重视绩效顾问手法的进行，所有的训练或学习专案都要经过工作环境分析、釐清基效需求、现有技能确认等步骤才能正式设计与进行。
另外，美国国防部则建立了”绩效学习模式(Performance learning model)”来将非正式学习正式化，并将学习元件的角色区分为”知识管理”、”绩效支援”、”数位学习”以及”实务社群”。
根据以上资讯及架构，训练发展部门可运用现有工具、系统、资源来建立自己的学习架构。
