人力资源人员永远要从企业经营的问题开始思考， 先问，我们企业的方向、挑战、策略是什么，然后问， 我们的人才需要什么样的行为，才能达到这样的结果?
一个好的人力资源人员，永远是先做好一个企业人(business people)，然后才是好的人力资源人员(HR people)。」人力资源专家希沙提(Dr. Reza Sisakhti)指出。
希沙提是波士顿大学教授，美国Productivity Dynamics顾问公司高阶主管。他曾经协助IBM、思科等跨国公司进行人力资源方案，而三度荣获美国训练发展协会的人力资源「较佳实务奖」。
今年四月下旬，我们邀请希沙提举办研讨会，分析如何根据企业所面临的经营问题，以职能模型来发展人才，达成企业目标。
杰出的人力资源做法，都具备哪些共同点?企业该如何评估教育训练投资有什么效益?希沙提接受专访，分享他的看法：
Q：这段日子来，人力资源的角色和过去有什么不同?
过去多年来，我常到各个企业去，接触非常多人力资源人员。基本上，人资人员可以分成两种族群。第一种把自己看成一个独立的单位，负责一个功能，例如训练单位，他们是为了训练而训练。他们有目标、预算，有数字，知道有多少人来上课，满意度是多少。
这个族群我称为一群专业人士，他们喜欢自己的技艺(craft)，不断练习这个技艺，互相交流。但是他们对于企业的课题却很冷淡。
另外一种人力资源人员，则已经从他们原来的角色蜕变了。他们了解，人力资源是个工具，是为了支持企业而存在。他们所做的每件事情都和企业有关。他们评估自己的成功，并不是根据他们开设多少课程，投资多少钱在人资系统、流程上，而是，他们有没有解决企业的问题，有没有和企业目标连结。
这才是比较好的人资组织。他们永远是先做一个好的企业人，然后才是好的人力资源人员。他们存在的理由是，如何成为策略性资产，协助解决企业经营的一些痛苦点，例如业绩成长、面对竞争、组织转型。
他们不会为了领导课程，而来开设领导课程。他们会思考，我们的软体开发部的主管、行销业务的主管，他们在这个时点上到底分别需要什么。他们会是CEO较好的朋友。
不只改变企业，还改变人生
人力资源的角色非常关键。有很多次，我看到企业裡的人员正遇到事业瓶颈，经过好的发展、休息，通过新的任务、事业，变得非常投入、有热情。人力资源不只是可以改变企业，还可以改变很多人的人生。
不幸的是，有些人力资源组织距离这个境界还很远。他们还是在谈一般的训练，把学员带进教室，给他们越多课程越好，就像大量生产的工厂一样。事实上，现在的工厂越来越强调及时生产(just in time)，在人资领域，也应该推动有目标、根据需要(on demand)的训练发展。
Q：在景气低迷的时候，企业对于资源投入会更谨慎。要如何衡量这个投入有没有成效?
的确，人力资源的投资越来越高，已经变成一个很重要的投资。一些做得比较好的公司，会先为训练发展建立一个投资效益的分析。首先，他们会找出现在企业面临的问题，再寻找解决方案，然后看这些解决方案如何解决企业问题，投资报酬率是什么。我知道有些美国公司的学习长(Chief Learning Officer)，在没有了解将如何评估成效之前，是不会核准任何投资的。
例如，我们较近协助一家跨国公司的业务单位设计训练课程，我们用了一个很有系统的方法来评估。从没受过训练，以及受过训练的业务人员中，我们找出一些样本，分析在训练前、训练中、训练后，两组人员有什么改变。结果我们发现，受过训练的业务人员，顾客满意度大大提高。这样的数字会让主管知道他们可以从这个训练期望什么。有数字成效，对人力资源人员来说也是个好事，让他们知道自己必须为结果负责，必须展现对公司带来的影响。
Q：看起来好像要很长时间才能知道成效，但有时候高阶主管必须在较短的时间内决定。
事实上，改变的结果不会在一夕之间发生。我们必须设计、执行，然后修改。这需要一些时间，例如三到六个月。
就像公司投资IT系统时，也一定会先分析可能带来多少效益，显示我们投入了这些资源，一个月会省多少钱或提高多少效率。负责人员必须先有一些假设、蒐集产业标竿资料，评估这项投资会带来多少成效。
人力资源也是一样。有一家大型公司希望我们协助它设计一个新人到职方案。这家公司的困扰是，在新兴市场，他们所招募的新人往往待不了太久。高阶主管认为，如果新人到职方案做得不好，新人就不了解公司的价值主张、不会投入，所以他们想翻修新人到职方案。
到底要解决什么问题
我要强调的是，很多公司想到的都是，我们需要有新人到职方案，但没有想到，我这个方案要解决什么问题。这家公司的目标很清楚：我要降低新兴市场员工的流动率。因此，为了解决这个问题，我们设计了导师(mentor)制度，让新人到总部去感受企业文化，让主管和他们谈话，让他们知道公司的策略。他们感受到公司的用心，会更愿意留下来。
结果是，有参与这个方案的新人流动率为一%，没有的一七%。这等于为公司省了一大笔钱，此外，员工投入的程度也比较高。
Q：谈谈职能模型(competency model)的概念，它对公司有什么帮助?
职能模型这个词听起来很时髦，但实际上，它的重点是，定义人力资本，以便达到企业的蜕变。
一个好的职能模式，是从企业的问题开始，在企业的问题结束。也就是说，先问，我们企业的方向、挑战、策略是什么，然后问，我们的人才需要什么样的行为，才能达到这样的结果。
例如，你想要提高市场占有率，因此，业务主管应该要做些什么，这就是他们的职能(competency)。业务人员可能需要卖解决方案，而不是卖产品;需要更接近顾客，和他们对话;需要提供顾问式的服务，提出产品的价值主张，以及向顾客分析拥有产品的总成本(total cost of ownership)。
接下来，看看你的团队裡，有多少人有这样的能力，有多少人没有。也许你必须雇用有这样能力的人，也许是提供课程，来发展这样的行为。
要怎么找出这些行为能力?也许是去参考产业的较佳实务，也许是和提出策略的高阶主管谈谈，也许是观察顶尖绩效的人员具备什么行为和能力。接下来，很重要的一点是，根据这些结果，发展具体、量身订做的课程或方案。例如，你的业务人员可能需要谈判能力，但并不是送他们去上三个一般谈判课程就好，而是要了解，这个课程是否能够具体告诉我们，在我们这个产业的竞争态势下，在卖解决方案的形态下，我们该如何谈判。
领导人永远扮演重要角色
Q：在推动职能模型时，较大的挑战是什么?
当企业过去有过不好的职能经验，就会有很大的挑战。就好像有些公司的ERP没有顺利导入，下次再有人提起ERP，它就很怀疑。其次，有些公司没有有系统地做，没有耐性。职能模型的执行是个流程，而不是个事件，必须有耐性、有纪律，才能落实。
Q：你参与过很多人资专案，也获得「较佳实务奖」。你观察，一些成功公司的人资做法有什么共同点?
这些较佳实务的公司，首先，他们的领导人永远扮演重要角色，因为领导人知道人力资本的威力。他们愿意投资，把人力资本看成是投资，而不是成本。这是较重要的一点。
第二，这些公司的人力资源单位通常很了解公司的经营，并充满热情，知道我们的产业和企业的的驱动因子是什么，绩效指标是什么。不论是电脑公司或石油公司，不同产业有不同产业的挑战和机会，人力资源人员必须了解这些事业，并内化它。
我衡量人力资源方案有没有成功，是看它有没有从企业经营的角度来思考，了解公司如何赚钱、为什么亏钱、顾客满不满意。只有了解这些，才能为公司创造价值。
较佳实务的公司往往不是有较新科技、较好的线上学习系统，让大家都惊呼「哇!」的公司。如果你能用较基本的功能，却帮助业务人员提早一个月达到业绩目标，那才是较佳实务。
