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企业人才发展 — 《EMBA杂志》人力资源顾问希沙提——永远从企业的痛苦点出发

2021-04-13 13:45:54

人力资源人员永远要从企业经营的问题开始思考, 先问,我们企业的方向、挑战、策略是什么,然后问, 我们的人才需要什么样的行为,才能达到这样的结果?

一个好的人力资源人员,永远是先做好一个企业人(business people),然后才是好的人力资源人员(HR people)。」人力资源专家希沙提(Dr. Reza Sisakhti)指出。

希沙提是波士顿大学教授,美国Productivity Dynamics顾问公司高阶主管。他曾经协助IBM、思科等跨国公司进行人力资源方案,而三度荣获美国训练发展协会的人力资源「较佳实务奖」。

今年四月下旬,我们邀请希沙提举办研讨会,分析如何根据企业所面临的经营问题,以职能模型来发展人才,达成企业目标。

杰出的人力资源做法,都具备哪些共同点?企业该如何评估教育训练投资有什么效益?希沙提接受专访,分享他的看法:

Q:这段日子来,人力资源的角色和过去有什么不同?

过去多年来,我常到各个企业去,接触非常多人力资源人员。基本上,人资人员可以分成两种族群。第一种把自己看成一个独立的单位,负责一个功能,例如训练单位,他们是为了训练而训练。他们有目标、预算,有数字,知道有多少人来上课,满意度是多少。

这个族群我称为一群专业人士,他们喜欢自己的技艺(craft),不断练习这个技艺,互相交流。但是他们对于企业的课题却很冷淡。

另外一种人力资源人员,则已经从他们原来的角色蜕变了。他们了解,人力资源是个工具,是为了支持企业而存在。他们所做的每件事情都和企业有关。他们评估自己的成功,并不是根据他们开设多少课程,投资多少钱在人资系统、流程上,而是,他们有没有解决企业的问题,有没有和企业目标连结。

这才是比较好的人资组织。他们永远是先做一个好的企业人,然后才是好的人力资源人员。他们存在的理由是,如何成为策略性资产,协助解决企业经营的一些痛苦点,例如业绩成长、面对竞争、组织转型。

他们不会为了领导课程,而来开设领导课程。他们会思考,我们的软体开发部的主管、行销业务的主管,他们在这个时点上到底分别需要什么。他们会是CEO较好的朋友。

不只改变企业,还改变人生

人力资源的角色非常关键。有很多次,我看到企业裡的人员正遇到事业瓶颈,经过好的发展、休息,通过新的任务、事业,变得非常投入、有热情。人力资源不只是可以改变企业,还可以改变很多人的人生。

不幸的是,有些人力资源组织距离这个境界还很远。他们还是在谈一般的训练,把学员带进教室,给他们越多课程越好,就像大量生产的工厂一样。事实上,现在的工厂越来越强调及时生产(just in time),在人资领域,也应该推动有目标、根据需要(on demand)的训练发展。

Q:在景气低迷的时候,企业对于资源投入会更谨慎。要如何衡量这个投入有没有成效?

的确,人力资源的投资越来越高,已经变成一个很重要的投资。一些做得比较好的公司,会先为训练发展建立一个投资效益的分析。首先,他们会找出现在企业面临的问题,再寻找解决方案,然后看这些解决方案如何解决企业问题,投资报酬率是什么。我知道有些美国公司的学习长(Chief Learning Officer),在没有了解将如何评估成效之前,是不会核准任何投资的。

例如,我们较近协助一家跨国公司的业务单位设计训练课程,我们用了一个很有系统的方法来评估。从没受过训练,以及受过训练的业务人员中,我们找出一些样本,分析在训练前、训练中、训练后,两组人员有什么改变。结果我们发现,受过训练的业务人员,顾客满意度大大提高。这样的数字会让主管知道他们可以从这个训练期望什么。有数字成效,对人力资源人员来说也是个好事,让他们知道自己必须为结果负责,必须展现对公司带来的影响。

Q:看起来好像要很长时间才能知道成效,但有时候高阶主管必须在较短的时间内决定。

事实上,改变的结果不会在一夕之间发生。我们必须设计、执行,然后修改。这需要一些时间,例如三到六个月。

就像公司投资IT系统时,也一定会先分析可能带来多少效益,显示我们投入了这些资源,一个月会省多少钱或提高多少效率。负责人员必须先有一些假设、蒐集产业标竿资料,评估这项投资会带来多少成效。

人力资源也是一样。有一家大型公司希望我们协助它设计一个新人到职方案。这家公司的困扰是,在新兴市场,他们所招募的新人往往待不了太久。高阶主管认为,如果新人到职方案做得不好,新人就不了解公司的价值主张、不会投入,所以他们想翻修新人到职方案。

到底要解决什么问题

我要强调的是,很多公司想到的都是,我们需要有新人到职方案,但没有想到,我这个方案要解决什么问题。这家公司的目标很清楚:我要降低新兴市场员工的流动率。因此,为了解决这个问题,我们设计了导师(mentor)制度,让新人到总部去感受企业文化,让主管和他们谈话,让他们知道公司的策略。他们感受到公司的用心,会更愿意留下来。

结果是,有参与这个方案的新人流动率为一%,没有的一七%。这等于为公司省了一大笔钱,此外,员工投入的程度也比较高。

Q:谈谈职能模型(competency model)的概念,它对公司有什么帮助?

职能模型这个词听起来很时髦,但实际上,它的重点是,定义人力资本,以便达到企业的蜕变。

一个好的职能模式,是从企业的问题开始,在企业的问题结束。也就是说,先问,我们企业的方向、挑战、策略是什么,然后问,我们的人才需要什么样的行为,才能达到这样的结果。

例如,你想要提高市场占有率,因此,业务主管应该要做些什么,这就是他们的职能(competency)。业务人员可能需要卖解决方案,而不是卖产品;需要更接近顾客,和他们对话;需要提供顾问式的服务,提出产品的价值主张,以及向顾客分析拥有产品的总成本(total cost of ownership)。

接下来,看看你的团队裡,有多少人有这样的能力,有多少人没有。也许你必须雇用有这样能力的人,也许是提供课程,来发展这样的行为。

要怎么找出这些行为能力?也许是去参考产业的较佳实务,也许是和提出策略的高阶主管谈谈,也许是观察顶尖绩效的人员具备什么行为和能力。接下来,很重要的一点是,根据这些结果,发展具体、量身订做的课程或方案。例如,你的业务人员可能需要谈判能力,但并不是送他们去上三个一般谈判课程就好,而是要了解,这个课程是否能够具体告诉我们,在我们这个产业的竞争态势下,在卖解决方案的形态下,我们该如何谈判。

领导人永远扮演重要角色

Q:在推动职能模型时,较大的挑战是什么?

当企业过去有过不好的职能经验,就会有很大的挑战。就好像有些公司的ERP没有顺利导入,下次再有人提起ERP,它就很怀疑。其次,有些公司没有有系统地做,没有耐性。职能模型的执行是个流程,而不是个事件,必须有耐性、有纪律,才能落实。

Q:你参与过很多人资专案,也获得「较佳实务奖」。你观察,一些成功公司的人资做法有什么共同点?

这些较佳实务的公司,首先,他们的领导人永远扮演重要角色,因为领导人知道人力资本的威力。他们愿意投资,把人力资本看成是投资,而不是成本。这是较重要的一点。

第二,这些公司的人力资源单位通常很了解公司的经营,并充满热情,知道我们的产业和企业的的驱动因子是什么,绩效指标是什么。不论是电脑公司或石油公司,不同产业有不同产业的挑战和机会,人力资源人员必须了解这些事业,并内化它。

我衡量人力资源方案有没有成功,是看它有没有从企业经营的角度来思考,了解公司如何赚钱、为什么亏钱、顾客满不满意。只有了解这些,才能为公司创造价值。

较佳实务的公司往往不是有较新科技、较好的线上学习系统,让大家都惊呼「哇!」的公司。如果你能用较基本的功能,却帮助业务人员提早一个月达到业绩目标,那才是较佳实务。

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