很多公司苦于无法衡量训练的成效，或员工参加了训练课程，却没有改变行为。
人力资源顾问希沙提博士(Dr. Reza Sisakhti)指出，这些问题的关键就在于，训练是否对应企业现在面临的挑战。「人资主管必须知道的一件事是，衡量一个训练方案，必须从训练方案的生命週期一开始就进行。甚至在还没有开始执行方案之前，就应该进行衡量。」希沙提说。
希沙提是生产力动能顾问公司(Productivity Dynamics)创始董事，在学习发展领域有丰富的经验。他的客户包括IBM、康宁(Corning)、思科(Cisco)等跨国企业，辅导的企业多次获得美国训练发展协会(ASTD)较佳实务奖。
去年底，他应自强基金会邀请来台参加「美国训练发展协会亚太区年会」，于会中发表演讲。以下是他接受EMBA杂志专访内容摘要：
有些主管常纳闷，为什么公司投入那么多的资源，教育训练却没有看到效果?
首先，这个陈述是一个假设。这就是我们在训练发展面临的状况。大多数公司投入很多资源在训练上，却没有认真衡量结果，找出对企业经营是否有什么影响。
事实上，过去二十年来，我也看到很多学习方案有很大的成果，甚至达到两千万美元的回收。人力资源人员有时会觉得，没有消息就是好消息，所以宁可不衡量结果。
正确的问题应该是，为什么这些企业不想知道，到底这些学习方案有没有效?如果训练没有带来任何改变，是为了什么?如何改进?你投资的大量资源，包括金钱、员工离开工作参加训练的时间，以及机会成本，都是很大的资源。
所以我常常跟高阶主管说，要做个成熟的消费者。今年，当你在沟通训练预算的时候，应该问，这些训练有对应到公司目前面临的挑战吗?它会创造什么样的行为改变?我怎么知道到底有没有效果?这就好像一个有知识的病人，问好的问题，将会得到更好的医疗结果。
人资人员自己也必须有这种好奇：我们正推出一个训练方案，这是一个正确的方案吗?有没有带来行为上的改变?事实是，大多数人资人员只是很有热情地推出方案，一个方案还没有结束，已经急著在推另一个方案了。
对人资人员来说，很困扰的是，他们很难回答高阶主管这个问题：如何衡量成效?再加上企业的资源有限，该如何有效地衡量训练的成效?
首先，大家都问，做一件事情的成本是什么?我会问，若我们不做这件事情，成本是什么?没有错，评估会佔了训练方案的一部分成本，但不做这件事情的成本更严重。
如果你投资那么多钱设计课程，发展和执行，再加上学员参与的成本和机会成本，我们不是更应该要评估，方案是否有效吗?
人资主管必须知道的一件事是，在训练的生命週期不同阶段，要有不同的衡量。衡量必须从训练方案的一开始就进行，甚至在还没有开始执行方案前，就应该进行。
首先，在还没有执行训练方案之前，必须进行形成性评量(formative evaluation)：这个训练方案是不是对应了公司的经营挑战?课程是不是有太多的内容，太少的练习?这是我们把事情做对的关键。
接下来，在课程设计之后，开始执行时，要进行另一种评量：总结性评量(summative evaluation)，看看学员是不是从训练里看到价值?还需要做些什么调整?学员是不是有应用?如果没有的话，未来课程需要做些什么调整?
为了要降低评估的成本，有一些做法。例如，在训练方案执行的早期阶段，先做一些评估。举例来说，你设计一个训练方案，为全球两千位主管做训练，未来两年会在全球推动。如果你先针对第一梯次的二十五位主管进行评估，成本就不会太高。可以在课程之后进行追踪，以十五分钟的调查或面谈，了解课程内容是不是和他所面对的挑战有关，所教的能不能应用在工作上?他会不会运用，有没有运用?这些都不是太大的成本投资，全部的人力成本应该不会超过六十小时。但评估结果却可以帮助我们为未来其他两千人的课程带来改善，增加行为改变的可能。
此外，善用样本的力量，例如抽样评估。或者，有些数字是公司已经存在的，例如员工满意度、业务人员的绩效数字等。我们只需要把这些同样的资料，拿来进行上课前上课后的比较，这些都是可行的评估做法。
你说，有些课程的设计本身就有问题，一般来说，课程设计较大的问题是什么?
为什么一些训练方案会失败，我们发现，没有和企业经营连结(alignment)，是其中的关键。
如果训练方案过度集中在传统的要素上，也就是内容，例如，关于顾问式销售，这五件事情你必须知道，这种课程就叫作企业中立型(business neutral)。
如果训练部门先定义企业的需求，例如，公司面临的挑战是什么，为了要在这个市场区隔获胜，我们的销售团队必须有哪些新行为，然后设计一个训练，强化这些新行为。这就是企业连结(business aligned)的训练。
第三种是企业支援型(business supportive)的课程，它界于前述两者中间，没有像第一种那么广泛。它会找出一两个痛点，聚焦在上面。例如，公司刚刚进行购併，公司里的热门话题是新公司员工的上任，因此我们快速推出训练方案，告诉大家新公司的哲学。虽然这个训练仍然支援公司面临的挑战，但是没有整合，也没有连结到我们的根本策略或挑战。
因此，如果你要有较好的结果，必须要发展企业连结型的训练;比它低一点程度的，至少是企业支援型，针对企业的主要问题，让课程和员工的痛点相关联;较差的是，继续作为公司里的大学，像学校一样，教大家内容，给学员考试和认证。但这不是企业学习。企业学习是和行为改变有关，是和对企业经营带来影响有关。
训练部门较大的挫折之一恐怕是，努力设计了课程，但学员不运用在课堂上的学习。该如何解决这个问题?
当大家来到训练课程，学习了，有时甚至都通过考试了，回到工作上，却因为很多原因而不应用。这是训练课程的死亡之吻，特别是在企业的环境中。
走出诊所后，把药丢掉?
如果员工来上课，出了课堂后却不运用这些学习，这就是浪费时间。就像你去看医生，走出诊所却把药丢掉。我们应该要更进一步问的是，为什么大家不应用?一个重要的要素就是关联性。如果学员觉得我们教的，和他工作所面对的挑战没有很大的关联;或者这个课程太理论太理想，没有建立在工作环境的条件上，他们就不会去运用。
另外，有些时候你问学员，你打算采取行动吗?百分之九十的人说会，这表示他们学到了东西。但四十五天后我们再问他们，你们有应用吗?他们说没有。为什么?没有时间(优先顺序冲突)、没有被衡量(衡量指标冲突)、没有工具、没有支援系统(我只有一个人，还有其他六个主管都不做)……。
因此，要有工具、流程，和支援系统，以及足够的关键人数，以便形成实务社群。若这些不存在，我们怎能希望他们改变?这就是为什么训练方案会失败，因为过度著重在内容上。所以我们主张，应该要为学员找出环境中的障碍，然后解决这些障碍。你究竟有没有学习，远不如你是否运用了你所学的东西，还要重要。
当我的部属去上课时，作为主管，我可以做些什么事，来协助提高部属的学习成效，让学习对工作有帮助?
首先，直线主管必须成为更成熟的顾客，对于服务供应者，例如人资、工具、科技部门，要求更多。因为较终，如果你是个成熟的顾客，你就可以问对的问题，要求对的药方。
第二，直属主管必须说出自己的痛苦，当人资提供了药方，你必须了解，为什么这个方案会对我的绩效有影响?让我看看这些课程如何和我的问题连结：我的顾客不高兴，我的人员生产力低落，我的业绩数字没有达到目标。
然后，主管选择对的人去上课。上课前，主管必须让这些学员知道，公司对他的期望是什么，他必须在事前准备什么。当他回来以后，主管必须审查并期望(inspect and expect)：他们学了什么，有没有采取行动，会有什么改变，自己可以提供什么支持。
先成为企业人
你在产业里有二十几年的经验，见证了训练产业的变化。你认为什么是人力资源人员今天应该丢掉的，什么是他应该要学习拥抱的?
我也常在想这个问题。首先，不论是人资、训练、法务，或IT人员，都需要抛弃的是，对于所属专业的固守，而应该学习成为企业经营的学生。如果一个人是为了教育训练而教育训练，那么他应该去大学教书。在企业做训练，我们就必须达到企业的目标，必须对股东负责。我们必须首先成为企业人，然后才是训练人;必须先是企业人，然后才是IT人。
最终，评量我的工作做得好不好的，不是我开了多少课，让多少人认证;而是我设计的解决方案，是不是影响了公司的指标，例如市场佔有率、顾客满意度，和员工离职率。
另一方面，人资人员需要拥抱的，也是让我非常期待的，就是千禧年世代。我们需要学习和多世代的团队一起工作。科技所带来的影响非常惊人，而新世代对于科技和社交媒体非常熟练。我希望看到婴儿潮世代和其他世代更团队合作，彼此运用优势，更懂得运用科技。
人力资源需要拥抱的另一点是，人力资源应该跨部门合作，并采取多面向的解决方案，来协助员工。我们不应该成为孤独的人力资源人员，而应该能够和工具、流程、薪资等部门，合作设计出多面向的解决方案，来协助解决企业的问题。这是我的期待。
