领导全球较大的教育训练非营利组织， 宾汉如何为组织注入活力，启动改变?
过去十几年来，在美国训练发展协会(American Society for Training and Development, ASTD)所举办的大型年度国际研讨会上，个子不高，笑容灿烂的CEO宾汉(Tony Bingham)，总会成为全场焦点。
ASTD是全球较大的教育训练非营利组织，目前有四万名会员，来自一百二十个国家。除了提供教材、认证课程，它并定期举办各种人资相关的课程和研讨会。
二○○一年，宾汉加入ASTD之后，为这个已经七十岁，一度陷入财务困境的组织，推动了许多变革。做法包括组织重整、将业务扩充到海外市场，并併购其他非营利组织，扩大影响力。在他的领导下，ASTD充满活力，并不断推陈出新。有人说，它更像一个网络公司(.com)，而不是非营利组织(.org)。
二○一四年，宾汉推动组织改名为人才发展协会(Association for Talent Management, ATD)。该协会并与自强基金会合作，于十月底在台北举办「二○一四美国训练发展协会亚太区年会」，吸引了上千位亚太区人力资源主管和人员参加。以下是宾汉于研讨会中接受EMBA杂志专访摘要：
过去几年来，环境变动非常剧烈，你如何带领人才发展协会(ATD)进行改变?
首先，公司的组织文化必须喜欢改变，适应改变。也因为这样，让我们可以更灵活，更能适应环境的变动。另一点是，我们的组织有一些顶尖专业人士的参与，这为我们带来很多活力。我们不断思考，我们该做什么事情来支持这个产业的发展;我们的组织内部需要进行什么改变，才能更好地服务我们的会员、顾客，以及这整个产业。
举例来说，我们长期以来累积了很多的内容，有杂志、出版品，还有部落格。我们认为，不应该用太多资讯内容来轰炸读者，所以我们发展了实务社群(community of practice)的做法。我们现在有十个实务社群。有些顾客对领导发展有兴趣，有些则是对销售、政府，或科技主题有兴趣。我们不是给他们所有的内容，而是根据顾客的兴趣领域，来给他们不同的内容。
这是一个很大的改变。因为长期以来，我们的组织分工一直以产品为中心。我们有研讨会、教育课程、会员业务，现在我们把它整合在一起。针对每一个社群，顾客可以同时是会员，也可以参加活动、课程。这是我们正在推动的事情。
你说到，你们的组织文化是一种适应改变的文化，这种文化从哪里来?
从选择人才的过程产生。二○○一年，当我来到协会时，当时的文化并不是很能适应变动。所以我们做了一个决定，我们的文化必须很能够拥抱改变，否则，我们就无法协助人资专业人士向前进步。
在选择人才时，主管必须做的一个重要判断是，这个人适不适合组织的文化。我们希望我们的文化很能适应改变，我们要不断地向前移动，尽可能提高标准，所以选择人才的过程非常重要。如果做错了选择，我们会尽量修正这个错误。员工必须愿意尝试，如果他们对改变和尝试并不自在，那可能不适合这个组织。
在高速改变的环境里，沟通非常重要，公司要让大家知道为什么需要改变。有时候，要推动改变，较好的驱动力量就是燃烧的平台(burning platform)。忽然间，你意识到单靠过去做事的方法，无法在新环境里存活，因此，这时让大家了解为什么要改变，相对比较容易。所以要不断的沟通，让大家知道为什么要改变，不是为了改变而改变。
你强调，今天的人力资源人员不应该只是看内部，还必须看外界。他们该怎么做?
今天的企业必须用宏观的眼光来看人才发展，不只是侷限在公司内部。不论在取得人才、留住人才，或提高人才投入方面，人力资源人员都必须设法创新，和其他部门，以及供应商、合作伙伴共同合作，来协助公司创造成功。
他们必须清楚知道公司的策略，公司两、三年之后，想要完成的事情是什么，自己的专业领域如何支持这个策略。如果人资人员可以展现自己如何支持策略的进展，就可以显示你是公司的策略伙伴。
当你跟领导人说，你训练了多少人，大多数高阶主管会说，那又怎么样?重点在于训练的结果。告诉他们，你的训练可以如何影响公司较重要的目标，这才能提升你的角色。
