Q： 为了让一些长期在海外出差的主管，可以在不受时空限制下接受训练，并降低教育训练成本，老板请我们人资部门在公司里推动数字化学习(e-learning)。但是推行三个月以来，成效不是很理想。许多员工并不重视，往往把这些课程当作是额外负担，学习效果也大打折扣。我们该怎么改善?
A： 随著全球化的趋势与竞争加剧，许多企业开始运用科技来协助发展人才，目的不外乎希望可以让教育训练的效果更好、效率更高，甚至希望可以带来教育训练方面的创新。当然，也有些企业是抱著不希望落伍的心态来做这件事。
然而，公司抱持的心态，往往决定了专案的成功与否。
找到企业的「痛苦点」
根据我们的观察，许多企业在运用科技推动人才发展方面，效果是否能如预期，关键在于公司是否选择了正确的著力点，正如同阿基米德所说的：「给我一个支点，我可以举起整个地球。」
例如，企业有没有将人才发展专案，和组织的策略与绩效连结，以及是否选择了企业相对够重要的「痛苦点」，作为专案所要解决的目标问题。
当这个专案的主轴，对于组织的贡献与影响关键重大时，决策者会知道这件事的重要性。他会真正给予具体的支持，愿意投入足够的预算、人力等资源，来做这件事。
因此，当企业决定将科技运用于教育训练时，首先要问的是：「我们是不是可以打到关键的痛点?」而不是为了做而做。所谓的痛点，诸如在某些产业里无可避免地人员流动率高，像是超商的短期工读生;又如有些产业的产品变化速度很快，组织人员散布各地，公司要如何让各地人员，都懂这些新产品的销售服务知识和作业程序，将是一大挑战。
还有一种状况是，有些组织采取变革行动，希望利用代工事业基础来培育自己的品牌事业，组织变革后员工所需要的能力和思维都不同。另外，依据公司策略的不同，主管与员工所需要的能力也不同。企业面对这些挑战时，如果可以运用科技，将能提升教育训练的效率，并能降低训练成本。
以开放的心胸，拥抱新做法
当企业开始推动人才发展的科技整合专案时，由于在转换初期，公司得放掉熟悉的工作方式，重新学习运用新的做法，往往会觉得好像原来的方法还比较快，甚至希望系统或是科技，仅被用来修改以可以配合公司既有的运作流程和做法。未能充分运用科技来执行流程再造，以创造难以复制的创新优势，实属可惜，也难成大效。
导入科技前，企业既有的做法与逻辑，都是经过多年焠鍊，的确是当时的较佳解决方案与实务;但导入科技后，将会带来很多的可能性，以及结构性进化的机会。如果企业可以善用导入带来的改变契机，对企业帮助才是较大的。
不求多，聚焦更成功
谈到策略，选择与聚焦是较重要的。有一句话是：「什么都要，就是什么都不要。」推动数字化学习专案亦是如此。任何公司的资源都是有限的，缺乏重点的结果是：投入的资源不足以支持专案成功与完整细腻。
尤其，企业推动数字化学习专案，其实是一种变革。要成功变革，企业首先要建立一个成功的运作模型。
例如，公司初期先锁定新人训练，或者基层主管训练等一至三个主题。系统完成后，找几位员工试用。如果是新人训练，就可以找几位刚过试用期的员工试用系统，请他们提供回馈意见。可能有些内容是他们进公司前就已经会的，就可调整或去除。再请他们提供工作上常出现的问题，评估哪些内容是应该加进来的。通过持续改善的过程，调整到一个程度后，再把这个成功经验复制到其他主题。这是不断循环的过程。
以某连锁超商为例，他们的数字化学习专案共进行六年，一年只做三个主题，分别是新人、商品和店长训练。经过这三个主题的试用后，他们从中得到一些回馈，然后再改善，再试用，最后扩大数个梯次。例如，他们的中秋节月饼销售课程运作得不错，就延伸运用到粽子怎么卖，母亲节蛋糕怎么卖。如果新人训练做得不错，就可延伸到训练夜班人员和代理人。
激发员工的学习动机
学习的重点在于，学员会不会把所学到的用到工作上。这也是所有企业举办教育训练，所期待看见的结果。但是，单单是学员在课堂上会说会做是不够的，这时学员的直属主管，就扮演著确认与提供回馈的重要角色。
因此，公司要让学习与绩效连结。当学习与绩效连结了，公司要推动事情，才会事半功倍。此外，通常一个人具备了什么能力，可以让他的工作做得更好，这也是他较有兴趣去学的事情。
在数字化学习系统中，公司应该规划一个通知机制和检核表单。当员工学习完某些课程后，主管会接到部属的学习状况通知，还有一张表单可以让主管提供回馈。
主管可以按照课堂上教员工的内容，去确认员工是否确实做到这些步骤。主管确认完的资料，可以整合作为评估员工学习的成效。
好的绩效管理，会引导人去做组织应该要做的事。当主管去衡量部属的绩效，并给予回馈，部属才会知道自己做得好不好，也才会有改善的目标。这也是一个不断循环的过程。
持续沟通不可少
推动数字化学习专案，还有一个很重要的关键要素是沟通。例如，今天为什么要做这件事?负责这个专案的人，有没有跟相关主管清楚沟通做这件事情的原因，为何选在此时进行，背后的策略思考又是什么，还有后续需要主管提供或配合哪些事情。人对事情的第一印象，常会决定他之后怎么看待这件事情。
其次是，专案负责人有没有预先盘点做这件事可能会遇到哪些问题?有没有想好要怎么解决?比如公司请专家设计课程的过程中，先与专家确认过素材内容才进行录制，可避免教材最后出来的品质不如预期。
当使用者不知道系统该怎么使用，专案负责人要设法协助他克服这些问题，让他得到支持。如果没有人帮他，他配合科技进行变革的意愿就会降低，会造成使用者对这个东西怀疑不信任，公司要推动就更困难。就算换人做，接手的人也不愿意做。如果公司没有办法建立起成功循环，就会变成一种障碍。
当然，多了这些分析准备和沟通会拖慢专案进度，但会让公司在第一次试行时，就比较接近成功了，有助于信誉的提升与大家的正向期望。
持续维护改善，避免功亏一篑
专案完成后，专案负责人也要清楚跟决策者沟通，我们做这件事所带来的实际价值，像是该专案协助公司良率从八成提高到九成等具体数据。这将决定公司决策者看待这件事情的认真程度，以及后续是否愿意持续投入资源做这件事。没有持续的资源投入，巧妇是难为无米之炊的。
我们曾经看过一些案例是原本成功，但是别人不知道这件事的影响力，后来公司重视度不足，不但资源遭受排挤，人员因缺少鼓励支持而流失，新来的人也不懂，认为那个系统没有用，最后好不容易成功建立的基础毁坏了，就无法发挥持续性的贡献，像是昙花一现般。事实上，数字化学习的系统是需要持续改善维护的，有时小问题没处理，继续滚动下去，就会变成大问题。
要运用科技推动人才发展，别忘了先找到公司的较大痛点，作为解决方案的改善目标。同时，在专案初期不求多，只专注少数主题。当运作上轨道后，再把这个成功经验复制到其他的主题，带动成功的循环。
