企业培训管理如何赋能？授权的企业管理模式和案例。使您可以轻松地完成一些不易完成的事情。说白了，你不能，但我可以。阿里巴巴不断强调赋予企业和中小企业权力；腾讯的模式观是“连接一切，赋予人权力”；京东发布了“零售赋能”新战略；联想需要成为“智能变革”的推动者和授权者。
什么是授权？
在分享他对苹果未来发展的展望时，乔布斯引用了《科学美国人》杂志的一份研究报告，该报告比较了地球上需要最少能量来完成固定距离运动的不同动物。
在排行榜的最后，秃鹫排名第一，而人类排名非常低。
然而，本文的最终结论却是一个大逆转，即如果人类用自己发明的最慢的交通工具，即自行车，与地球上所有的动物竞争一次，那么人类将排名第一，赢得一场伟大的胜利。
苹果的愿景是通过科技赋予人类力量。
如果自行车是人体的物理放大器，那么苹果的个人电脑就是人脑放大器。
通过授权，你可以轻松地做你不能做的事情。
说白了，你不能，但我可以。
为什么需要授权？
在uvca（可变性、不确定性、复杂性和模糊性）时代，传统的管理方法已不再适用。赋权是这个时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值组织，才能在变革中生存。
如今，很多年轻人在企业工作一段时间后，赚够了钱就去旅游，就会辞职去旅游，等钱花完再找工作。根据互联网上的一些统计数据，企业员工的平均工作时间在逐年减少。下图显示了每个年龄阶段平均工作时间的比例。
企业中三个主要年龄段的员工10年前，在企业里工作一辈子几乎是每个员工的理想，但现在这可能被视为一个笑话。这种情况给企业家和管理者带来了巨大的挑战。如何吸引年轻员工，用好人才，留住人才，是每个管理者都在思考的问题。
其实，早在2008年阿里首次提出新商业文明时，曾鸣（阿里原常务副总裁）就已经意识到了这个问题。当时，虽然阿里正在尝试为互联网建立一种新的商业模式，但其组织和管理是工业时代最传统的管理方式。
经过长时间的思考，曾鸣提出了一个理念：“‘未来，组织最重要的原则已经越来越清晰，那就是授权，而不是管理或者激励，’于是，阿里的管理风格开始改变。后来提出“管理三轴”时，其核心和内在逻辑也是“赋权于人”。
一开始，曾鸣在谈到授权时，从管理组织的角度解释了授权，即如何使员工有更大的能力去完成自己想完成的事情。他指的是赋予权力的人就是组织。
时代在变，组织在变，人也在变。几年后，当阿里谈到授权时，授权不再局限于组织，授权者更有可能转变为管理者。作为一名管理者，首要任务是赋予员工权力。
创造使能个人的例子有哪些？
1.华为：战争与训练的结合
华为大学在多年的训练中探索出一种独特的训练模式，使个人成为可能。
在华为大学，几乎所有华为高管都要给员工上课。这种教学方法可以称之为“战训结合”“战训”是指真实案例，“训训训”自然是指教学中的演练。值得一提的是，真正的案例一定是华为内部的案例。
这就是华为赋予员工权力的方式。华为员工分享自己的方式让每个员工都非常清楚什么是好的做法，决策者怎么想，管理层怎么做。了解了华为的企业文化和核心战略之后，他们就能提高自己，增强自己的能力。同时，他们可以与企业进行更多的互动，与企业的互动越紧密。
2、京东：授权、授权、激活
2016年，京东提出了“授权、授权、激活”的管理机构，承担京东事业部同类业务整合和拓展的任务，在市场上更加独立发展。京东大力赋予员工权力，总部支持各事业部不断优化业务架构，加大业务运营分析和支持力度，实现管理价值链全覆盖，加强区域采购营销团队建设，提升企业管理的专业性。
为了实现这些功能，JD将授权分为四个方面：机制授权、组织授权、实践授权和职业授权。
（1）在赋能机制方面，京东建立了完整的运行支撑机制：控制机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监控、预警完善机制。
京东建立了平台对话等沟通机制，促进内部沟通协作，搭建了数据监控平台。每周对各区域数据进行监控，统计异常数据，并发送给区域相关负责人进行验证和修改。以数据为基础，通过系统中的分析工具，帮助员工做出科学决策，控制风险。
（2）在组织授权方面，企业配备人力资源，财务配备BP，研发配备专属团队，实现闭环管理。
（3）在实践授权方面，当企业规模较小时，它将得到充分的管理。当业务相对成熟时，将独立接管。它将得到辅导的协助和推动，参与和指导重大问题的发展和决策。
（4）在职业授权方面，京东协调系统、体系和平台，提升员工的职业素养，将数据分析与工具、信息系统相结合，通过会议沟通、项目共享，上下衔接。建立专家队伍，实现培训、专业咨询，充分利用专业资源。
使个人激活组织
使能是这个时代的主题。在vuca时代，如何利用enabling来提升个人和激活组织是每个企业关注的焦点。
