从技术手段到学习载体。
国内银行电子学习的发展已经走过了十多年的历程。在领先的银行中，e-learning与组织学习和组织文化建设相结合。它既是学习系统的技术手段，又是学习系统的载体。它是基于学习管理平台的技术环境、知识内容和应用管理相结合。
深圳发展银行（以下简称"深圳发展"）以e-learning为支撑平台，将员工学习与组织内部发展相结合。早在2003开始SDB,电子学习项目，经过八年的不断改进，电子学习系统建设取得了良好的培训业务流程改革，培训项目审批、培训计划、个性化课程设计和综合训练数据集成报道，等2010,深发展，包括银行以率先实现学习步骤和工作证明，将学习与职业发展的员工，员工的学习和认证管理，员工学习与绩效有机的结合在一起。
从培训管理到人才管理。
培训如何体现银行发展的价值？培训部门应该如何定位？这是许多银行都在思考的问题。得到共识的是培训将从培训管理走向人事管理，培训部门将课程从简单的实施转向组织绩效，从简单完成培训活动的实施，建立组织的持续学习能力。
网络学习能很好地整合银行培训管理和人才管理系统。因为学习不是单独存在于某一部门或某个应用功能的银行，它必须融入银行的所有流程，从外部的CRM（客户关系管理（CRM）对ERP与SCM的核心，对供应商的过程在整个组织的供应链必须通过学习有文化内涵。显然，电子学习的知识是银行管理、商业智能融合下的一个完整引擎，银行的研发、生产、营销、会计人员等各个部门都可以在平台上运行。
构建人才开发与管理平台。
作为支撑银行实现人力资本绩效、提高企业绩效、增加人才开发和电子学习管理的工作平台，在银行如何发挥人才开发和人才管理的作用（见图1）。
银行战略决定银行人才战略，人才战略决定培训战略。从图中可以看出，该银行的培训需求、培训计划和培训实施，包括评估，需要围绕世行的培训战略展开。要实现培训策略，需要构建我国银行的内容体系、资源体系和学习支持系统，这是图1中的三个平台。对于员工的绩效和员工是一个层次性的通信，将在未来，并有工作阶梯，结合员工的发展需要，和部门的培训需求，提供相应的水平要求的培训工作人员。这样，部门的培训需求就可以与后学习阶梯相结合。
培训部门需要培训数据、银行年度业务策略、绩效要求的发展历史，并根据现有培训资源，完成年度培训计划及相应的个人培训和发展计划。只有在这样的前提下，培训计划才是真实的，培训的实施才是有效的。
个体培养计划和岗位学习阶梯是以学习者为中心理念的重要体现之一。个人培训计划的实施非常多样化，包括面对面、在线、移动学习和协作学习。在发展计划和学习步骤的实施中，为了保证培训业务数据和培训过程，项目的执行必须有一个支撑平台，这个平台是狭义的电子学习。
