敬业度与公司文化一直都是领导们关心的一个话题，不管领导面是不是喜欢，从某些角度上出发，社交应用以及网上工具的使用，使公司比以前更加的透彻，领导们也发现肯定不可以由Facebook或者是Glassdoor来保证公司文化，一定要主动地打造公司文化。
1、组织设计：团队崛起
由于企业都在努力变得更加灵活、更加以客户为中心，企业组织架构正在从传统的职能型转变为相互关联的灵活型团队。超过九成(92%)的高管们将“组织设计”列为首要任务;将近一半(45%)的高管们则称他们的企业处于组织架构调整之中(39%)或正在计划重建(6%)。
一种名为“团队网络”的新型组织模式正在兴起。在这种模式下，企业按特定的业务项目或待解决的难题组建并授权团队。这些团队网络由运营和信息中心调配和协调，类似于军队中的指挥中心。在某种程度上，现在的企业确实更加类似于好莱坞的电影制作团队，而与传统的企业模式渐行渐远;大家为了完成项目集合在一起，一旦项目完成，马上就地解散并各自奔赴新的任务。
这种新型团队结构具有广泛的影响，促使包括领导力、绩效管理、学习和职业发展在内的制度体系随之改变。挑战也依旧存在：只有14%的高管认为他们的企业已经准备好有效地再造组织;只有21%的高管认为自己足够有能力建设跨职能团队;而只有12%的高管真正了解员工们在网络中共同协作的工作方式。
2、领导力觉醒
89%的受访高管将加强、再造和改善组织领导力的需求列为首要任务。传统的金字塔型领导力发展模式已经不能足够快速地培养领导者，以满足业务需求并跟上变革的步伐。
超过一半(56%)的受访高管声称他们的公司并未做好满足领导力发展需求的准备;只有7%的受访高管声称他们的企业有针对“千禧一代”领导者的加速发展项目;44%的反馈为正在发展之中，相比去年的33%，该比例有很大提升。虽然从2015年开始，企业在领导力发展方面的投入已经增加了10%，但是发展过程依旧参差不齐。事实上，超过五分之一(21%)的企业根本没有领导力项目。
通过对调研结果的分析，我们建议企业提升标准，采用严格、明显、更有条理和更加科学的方法来识别、评估和发展领导者，而且这个过程应该在领导者职业生涯的早期就开始。这也可能会涉及到教导资深领导者担任新的角色，为年轻领导者让出空间。
3、文化塑造：推动战略
去年，“企业文化和敬业度”被评为最重要的问题。今年，“企业文化”和“敬业度”分为两个问题供评选，两者均位于重要性前列。86%的高管将“企业文化”列为重要或非常重要的问题。
为什么要将两者区分开呢?“企业文化”和“敬业度”都是当今非常关键的人力资本问题，而且这两个问题中每一个都需要企业高管的承诺和人力资源的强力支持，才能被真正理解、衡量和提高。然而，它们是完全不同的概念，需要不一样的关注点和解决方案。企业文化描述了“工作方式”，而敬业度则描述了“员工对工作方式的看法”。
这就是说，企业文化和敬业度依然是相互关联的。当企业的文化与其价值观相吻合，就能吸引那些喜欢这种文化的员工，从而帮助企业激励员工，并形成一种高水准的敬业度。
在今年的调研中，认为公司正在推行“正确的企业文化”的高管比例从10%上升到了12%，标志着小有进步。然而仅有不到三分之一的受访高管(28%)认为，他们能够理解公司的文化。
4、员工敬业度
在业务和人力资源领域中，“敬业度”一直是一个热点问题。今年受访的绝大多数高管(85%)都将“敬业度”列为首要任务(认为重要或者非常重要)。
营造一个有吸引力和有意义的工作氛围是一个非常复杂的过程。与此同时，员工敬业度及员工意见反馈的圈子正在快速发展。年度敬业度调查正在被“雇员倾听”工具所代替，这些工具包括员工动向调查、匿名社交工具以及经理定期反馈检查。所有的这些新方法和新工具催生了“雇员倾听官”这一人力资源管理的新角色。
在准备度方面，企业正在取得进步。认为企业已经准备好处理“敬业度”问题的高管比例从2015年的10%上升到了2016年的12%，而认为已经“充分准备好”的高管比例从31%上升到了34%。这些都是好的征兆，但尽管如此，仍然只有46%的高管回答已经准备好处理“敬业度”问题。
5、学习：让员工主导
今年，84%的高管将“学习”列为重要或非常重要的议题。这种对“学习”的关注似乎是非常恰当的，因为学习机会是达成员工敬业度、形成强大企业文化最重要的驱动力之一，是整个雇员价值主张的一部分，而不仅仅是获取技能的方式。
相比去年，企业更加倾向于接受新技术和新的学习模式。今年，有43%的企业乐于将开放式在线学习课程网站(慕课网)引入企业学习平台，这比去年上升了13个百分点，而乐于引入高级影像学习课程的比例从5%上升到了15%。
这些成果标志着企业高管和人力资源负责人愈发认识到：“学习”必须要跟员工的诉求结合起来，提供创新的学习平台和定制化的学习内容，满足员工持续学习的需求。一种新型“类消费者”的员工学习方式正在形成，它整合了设计思维、内容策展和一体化学习模式，从而为学习者提供一种全程设计的学习体验。然而，企业在实现这种全新学习方式上还面临着诸多挑战。即便去年企业在“学习”方面的投入增加了10个百分点(超过了1400亿美元)，但也只有37%的企业认为他们的学习项目是有成效的。另外，仅30%的企业认为“企业学习”是当今学习的主体。
6、设计思维
设计思维，正在成为人力资源的一个新趋势。《全球人力资本趋势报告》在两年前第一次强调了这一问题。当时的报告将“不堪重负的员工”标注为一个重大人才问题，员工们需要拼命处理海量电子邮件和信息，无休止地与繁重的工作任务搏斗。去年的《全球人力资本趋势报告》认为，人力资源管理要“简化”工作环境，以此来应对不堪重负的员工问题。
现在，创新的人力资源组织正在采取进一步行动，将“设计思维”与员工管理、支持和培训等结合起来。与建立“制度”和“流程”不同，领先的人力资源组织正致力于通过研究员工来建立辅导计划、应用程序(apps)和工具，以此帮助员工减轻压力，提高工作效率。
在今年的调研中，79%的高管将“设计思维”列为首要任务来应对来自人才方面的诸多挑战。但是，只有12%的反馈认为“设计思维”普遍存在于他们当前的人才项目中，其中50%的高管认为他们出色地运用了设计思维。而那些自我评价为高绩效的企业，在人才发展实践中对“设计思维”的应用比竞争对手高出3到4倍。显然，“设计思维”正逐渐成为行业领跑者和创新型人力资源组织的最佳实践。
7、人力资源：持续发展
面临需要提升人力资源团队的技能、能力和经验时，许多人力资源组织都表现出能够做到的决心。相较于去年，今年认为人力资源部门技能非常重要的高管比例稍有下降。超过三分之二的高管(68%)声称自己的企业有专门针对人力资源部门员工的发展项目;有60%的高管认为他们企业的人力资源部门对人才和业务结果负责;这两个比例均高于去年。
令人可喜的是，人力资源部门的计分卡展现出显著和稳定的进步。四成高管称他们的企业已经准备好解决人力资源部门的能力差距问题，该比例较2015年上升了30个百分点。另外，认为人力资源部门在提供业务相关的人才解决方案方面为“良好或优秀”的高管比例也有所上升。
在《全球人力资本趋势报告》发布的四年里，首次出现了变革和发展的征兆：人力资源团队正在学习尝试新的想法;正在显著提升专业技能;与此同时，新一代更加具有商业头脑和技术能力的年轻人正在进入这个领域。
8、人才分析：加速前进
技术进步让数据驱动的人力资源决策成为现实，77%的高管认为“人才分析”非常重要，该比例较去年略有上升。企业也正在建立“人才分析”团队，快速更新遗留的系统，并将人力资源部门中分散的“人才分析”团队整合到一起。2016年，51%的企业将业务效果和人力资源活动关联起来，比2015年上升了13个百分点。44%的企业正在运用劳动力数据预测业绩表现，比去年上升了15个百分点。
利用外部数据来预测劳动力趋势并锁定顶尖人才，是“人才分析”中的最大趋势之一，并开始加速发展。这些数据包括社交网络平台数据、雇佣品牌数据、雇佣模式数据、外部人员流动数据和人口统计数据。现今，29%的企业认为自己在这个领域表现良好，8%的企业认为自己非常出色。
各式各样的新型工具和数据资源已经进入“人才分析”这个领域。如今，几乎所有人才管理供应商都可以提供员工反馈、敬业度系统、实时叙事分析、现成预测模型等产品。企业正在进入人才分析的“黄金时代”，并可能加速发展。
9、数字化人力资源
如今，这个全数字化的世界正在改变人们的生活和工作方式，并产生了两个重大挑战：首先，人力资源部门要如何协助领导者和员工转变为一种“数字化思维模式”，即一种管理、组织和领导变革的数字化方式?其次，人力资源部门要如何改革自身的流程、制度和组织，从而采用新的数字化平台、应用和人力资源服务的交付方式?
今年的“数字化人力资源”章节重点关注在第二个挑战：在数字化世界里，如何重新设计人力资源管理和员工体验。创新型人力资源组织正在整合移动运用和云技术，以创建一种基于应用的服务。该服务可以将人力资源项目融入员工的日常生活之中。不同于简单地替换旧的人力资源系统，数字化人力资源意味着创造出一整个简单易用的服务平台。通过整合设计思维和移动技术，企业能够开发属于自己的定制应用，使工作变得更加简单、有效并富有乐趣。
今年，74%的高管认为“数字化人力资源”非常重要，而且它有可能成为2016年的一大焦点。这个趋势发展迅速：42%的企业正在改造其人力资源系统，使之适用于移动终端设备的实时学习;59%的企业正在开发能够整合后勤系统、便于员工使用的移动应用;51%的企业正在利用外部社交网络平台进行招聘和员工档案的管理。
10、零工经济
为了满足不断提升的人才需要，顶级的人力资源组织必须学习如何整合和运用兼职人员和临时员工。超过七成的高管和人力资源负责人(71%)认为该趋势重要或非常重要。
为了让“零工经济”能够有效运作，就必须解决一系列的问题：企业如何最好地安排和使用外部劳动力，来提高内部员工的生产力并提升利润?企业如何才能从这些临时员工中找出最优秀、最有潜力的人才?
许多企业正在努力解决这些问题。只有19%的受访高管认为他们充分了解《劳动法》中关于临时用工的规定;只有11%反馈具备完整的管理临时员工的流程。在接下来的几年时间内，临时员工的规模和范围会继续扩大，这就意味着企业需要采取更加具有针对性的措施。劳动力管理还要开始考虑认知计算和其他智能技术的巨大发展，很可能会淘汰一部分旧的工种，创造新的工作机会，改变工作本质，并扰乱劳动力市场。
