如果是重复持续的销售，构建立体式客户关系会带来非常大的收益。

当公司达到一定的规模，需要重点拓展头部客户、价值客户的时候，必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，通过流程化的手段构建针对大客户的立体式客户关系。

立体式客户关系体系的构建是所有华为销售心中的教堂。

首先，教堂代表信念，即以客户为中心；

其次，教堂代表理想，即支撑公司业务在客户界面取得长期成功；

最后，教堂也代表立体式客户关系。即把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上，通过教堂式（立体式）客户关系的构建，让企业向客户展现综合实力，呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。

立体式客户关系体系包含三个层面：关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。

关键客户关系是点，是公司在客户那边获得初始订单的关键。换句话说，也是能够活下去、项目取得成功的关键，它对战略性、格局性的项目影响巨大。

普遍客户关系是面，是黑土地、口碑和建立良好市场拓展氛围的基础，它对组织客户关系产生一定的影响，普遍客户关系是企业活得好不好的关键。

组织客户关系是势，大部分公司都欠缺组织级客户关系这种最高层级的客户关系，它决定了企业是否能在客户界面长期存活，能否与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发

展的基础，是牵引公司在市场上长远发展的发动机。

关键客户关系：积累情感的强大壁垒

有人把关键客户关系拓展片面理解成糖衣炮弹，这其实是一个极大误解。华为认为，关键客户关系要能够帮助客户职业成功，帮助客户公司商业成功。

关键客户关系一定是建立商业目的的协同关系，最终体现在商业目标是否达成。

这样的协同与合同买卖不同，因为它不存在字面上的协议，从来不会因为客户关系好就能直接签合同，只能表现在项目的支持度上。

作为一名客户经理，首先为人要有趣，其次要能够给客户带来有价值的信息，最重要的是有品牌、诚信，让客户感觉值得信赖。

亲密度和支持度是关键客户关系的两个重要评价维度。

针对关键客户关系，华为把客户的事业成功放在首位。

在客户经营下滑时要做客户的参谋，帮助客户解决经营难点，通过专业能力帮助客户提升业绩，甚至在某些产品、关键解决方案上，和客户一起合作。

这种合作方式既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化，提升了关键客户对公司的支持度。

关键客户的日常维护也需要一些正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的，这些都需要用心策划。比如，和客户出差期间一起过生日，高层互访期间互赠文化礼品。

通过日积月累的持续投入，当客户完全习惯下来，这种情感的积累对于竞争对手而言将成为一个强大的壁垒。

普遍客户关系：神秘的华为“挖土豆”团队

华为对普遍客户关系的沟通建立了行之有效的制度。

华为曾要求全员(包括副总裁以上的高管)围绕客户转，要求每周最少见客户5次，并将拜访情况统一汇报到客户关系管理部进行考核。

坚持与客户交流，听客户的声音，就是要让客户不断帮助我们进步。

普遍客户关系是华为的战略导向——不急功近利，不压在一两个关键客户身上，把客户关系一层一层夯实。

任正非认为建立以客户为中心的价值观就要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。

普遍客户关系的构建几年以后让华为尝到了甜头，帮助华为超越了西方公司。

当时运营商采购权从地市收到省里，再收到集团，很多西方公司为了压缩成本，取消了在地市建设本地网。华为反其道而行，加强了本地网队伍的建设，

基本上每个本地网都有一个客户代表负责服务。

在客户遇到问题时，第一时间能够找到华为，华为也能在第一时间掌握西方公司的网络信息与问题，进而制定对应的搬迁方案，逐步蚕食西方公司在光传输、数据领域国内第一的份额。

在运营商投资下滑时，华为还成立了一个“挖土豆”团队，专门在地市本地网寻找机会点，或者是跟运营商一线市场人员一起寻找业务增长点。

在运营商投资下滑的，华为业绩还在增长，这都得益于华为普遍客户关系能力的构建。

某些关键大项目运作周期比较长，有些甚至是半年至一年，很多技术标准和要求都是通过省公司以及研究院等基础技术人员来制定。

如果提前沟通获得很多关键信息，可以快速进行产品的开发和布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目投标过程技术评分可以领先于友商。

技术评分领先可以带来商务溢价能力提升，促进产品盈利。