互联网的异军突起，几乎颠覆了整个商业环境，也给企业的学习习惯带来了更大挑战。挑战和机遇并存，对于企业来说，构建一个立体化学习组织就变得越发重要。因此，不少企业纷纷建立自己的企业大学。今年4月3日，国家发改委、教育部印发《建设产教融合型企业实施办法（试行）》，综合去年12月《国务院办公厅关于深化产教融合的若干意见》，一系列信息显示，众多企业为自身转型发展而“渴求人才”的迫切要求得到了强大的政策支持。“投资于人”符合企业自身的发展需求，也符合职业教育改革的需要，是推进经济高质量发展的关键一招，同时也是企业建设“学习工厂”的最好时机。
转型压力令企业选择“自造血”
“数字化转型是未来国家非常重要的政策，也是大部分企业必经的过程。”DDI华北区董事总经理朱彦昌用一组数据印证了这一说法。2000年以来，数字化的影响已使财富500强中52%的企业消亡；IDC预测到2027年，标准普尔500指数公司现有的75%都将被取代；2018年，戴尔做的一项数字化转型调研显示，中国数字化进程中，属于数字化转型先驱者的企业只有5%。
数字化实战中，数据是很重要的资产，而应对这一挑战，最关键的在于数字人才。但从2019年.和领英联合发布的《粤港澳大湾区数字经济与人才发展研究报告》中可以看到，作为中国开放程度最高、经济活力最强的区域之一，数字人才仅仅占了粤港澳大湾区高水平人才的26.98%。
企业转型亟需的人才短缺，高校供应不足，企业只能通过“自造血”来补足。“高校花几年时间培养出的人才到了企业后，往往还需要回炉再造。”方正证券培训学院院长杨忠一的话，透露出企业重视培训、建立自己的培训部门或企业大学的最直接原因。
“行业发展、技术进步、商业模式改变等，自然要催生人才的转型升级。企业转型发展，人才发展内生为本。”与人们生活息息相关的汽车行业，在新能源汽车的巨大影响下，对人才结构的要求也发生了很大变化。北汽福田汽车股份有限公司人力资源部总监、福田大学校长潘平的话道出了他们成立企业大学的最初动力。
新近成立的建行大学，可谓是企业大学队伍的一颗新星。“一家金融企业，为什么要设立企业大学？初衷是什么？成立建行大学既是基于建行对金融的理解，更是源于建行的初心和使命。”中国建设银行党校常务副校长、建行大学执行副校长郭元析说道。
观测一个企业对培训是否重视，从其企业大学的架构便可窥见一斑。以建行大学为例，其最高领导层——产教研统筹推进领导小组，组长由建行党委书记、董事长担任；校委会是在领导小组的领导下，董事长任校长，常务副校长则由总行分管培训、协管人力资源的副行长兼任……在郭元析的介绍中，能够明显感受到建行大学顶层设计的完备：愿景、校训、办学理念、目标、目的、定位、决策、使命等都有明确的设计。
“很多企业大学，承载着人才培养的最初使命。但实际运营过程中是否真正承担起企业内部人才培养的职能？”杨忠一认为，企业大学经常开展一些短时培训，但那并不能称为人才培养，因为人才培养的目标是一个接力的过程。他指出，企业大学应该站在组织或公司的角度，思考当下组织最需要的是什么、企业大学可以做什么，然后就此做需求分析、项目设计、资源整合，再去实施。这样才会发展得越来越好。
内训成企业人才提升主力
朱彦昌指出，数字化转型会导致未来企业的组织架构慢慢分化，小组织越来越多。有集体领导力的企业能更好地面对数字时代的挑战。所以在数字化转型中，领导力要下沉，所有人的领导力都必须提升，“TT”型人才或“π”型人才才是主流。而一个人很难具备所有的能力或潜质，团队里各式各样的人才可以同时拥有不同的专业和能力，所以打造“T”型团队应当优于培养“TT”型人才。
为应对产业转型带来的挑战，企业大学纷纷制定和实施了内部的人才培养方案。
建行大学提出“I大学”，即员工自己的大学，为员工制订3年成长行动计划，积极统筹企业发展和员工发展，努力打造全流程生态化人才培育机制，形成员工各类需求与多样化供给深度融合。核心就是要打造源头培养、跟踪培养、全程培养的用人闭环，把战略的要求、岗位的要求、能力的要求和员工个人的成长，和培养使用更好地结合起来。主要根据企业战略需要，组织需要，为员工发展赋能。
从应届生到基层员工、公司后备人才、核心骨干、中高管，方正证券人才培养体系分别有6个核心项目对应。以方正证券面向后备人才培养的英华计划——后备人才3E/3C培养模式（2年周期、3级培养模式，16项措施）为例。该项目在2010年，企业大学还未成立时就已系统性开展了，是方正证券人才培养历史最久的项目。
该项目关注人才发展的共性与个性需求，将后备人才分为一到三级后备。三级后备是从员工中选拔培养未来的基层干部，二级后备是从基层干部里选拔培养中层，一级后备是从中层里选拔培养中高管，分层培训。“人才培养目标尤其是后备人才的培养目标，就是要在企业有关键岗位空缺时，内部培养池子里能够有合适的人才顶替。”该项目自2010年开展至今，效果明显，目前，公司核心干部（总部部门负责人和子公司一把手）中有64%就是通过内部培养起来的。
“所以我认为长周期、系统性的投入，有针对性的培养，加上逐年的坚持，才可能做成真正的人才培养项目，达到所期待的人才培养效果。”杨忠一说道。
所有内训项目的开展，都需要师资和课程的支撑。潘平认为，师资和课程是一所企业大学的根本，没有优秀的讲师和精良的课件，仅靠采购，企业大学是没有生命力的。目前，福田大学50%的讲师和课程是自己的，他们希望未来这一比例能达到80%。所以福田大学从2015年开始，大力培训、培养内部讲师，并针对讲师和课程开发分别制订了激励机制。
积极参与产教融合建设“学习工厂”
“培训在日常工作中最大的难点，在于育人用人的结合——人力部门和培训部门的结合、人力部门和业务部门的结合、高校和企业的结合，把这些结合做好，培训才能有扎实的基础。”郭元析的观点恰好是很多企业大学的真实感受，也是他们在实践中极力推动的事。在方正证券培训学院的英华计划中，3E（培训、经验、曝光）更多是企业大学在做，3C（沟通、承诺、薪资待遇）则是人力资源部在做，这是一个两部门合作的项目。
“企业大学要想往前发展，一定要站在企业战略视角去思考，要关注企业最关注的问题，熟悉业务谱系，精准挖掘需求。”杨忠一介绍了他们的具体做法。2013年，他们开始尝试做业务层面的知识，后来逐渐开始系统搭建业务培训体系。2014年，已经可以完整画出公司的六大业务条线。他们成立专门做业务培训的组，组内每人负责一两条业务条线，从不懂到懂，从彼此之间没有链接到有链接，再通过一些机制慢慢和业务部门建立联系，这样就逐渐和业务部门之间贴近，彼此之间有互动了。
在与高校的合作中，企业大学也纷纷做出尝试。建行大学积极推进新金融人才产教融合，加强和政府、企业、高校的合作。作为主发起单位，联合国内外高校、企业，成立新金融人才产教融合联盟。“建设银行有500万的公司类客户、近4亿的客户，我们有条件在服务的企业和高校之间搭建平台，打通产学研用的最后一公里。”
福田大学则通过组合培训，按群体划分为在岗职工和在校职工的培训。在岗职工的培训，主要是培养储备人才；在校职工培训，是和地方高校联合进行人才培养，提出招生即招工，从招生开始介入，进行产教融合。另外，为了能走出国门，与对外经贸大学合办国际化直通班；从2014年开始和北京职工大学合作，总共培养300多名人才；与北理工办研究生班合作开展了关于新能源的培训项目；与国家开放大学合办大专班……通过这些方式，把内部员工送到高校进修。
未来，建行大学在产教融合上也有新的考虑，一是要建立产教融合实验室作为联盟成员单位共享平台；二是定期发起举办交流与讨论、高端论坛等活动；三是完善校企合作机制，积极促进与支持联盟各项研究成果的转化；四是建立产教融合实训基地，协调联盟内金融机构、企业为联盟成员高校学生提供实习岗位及同等条件下的优先录用机会；五是积极参与创新产品研发合作，促进成果转化与应用。
“新时代的产教融合，应构建一个整合资源、凝聚智慧、释放活力、创造价值的职业教育生态圈，各方在开放合作共建共享共赢中，促进经济发展、社会进步和金融变革。”郭元析说道。
