在《重新定义团队》一书中提到了谷歌公司打造学习型组织的三大法则。
我对此进行了总结，提炼为“12个字”。
一、能者为师：知识萃取，让优秀成就优秀
这一条与华为的理念如出一辙。华为大学培养人的理念是“最优秀的人培养更优秀的人”，而任正非也关注基础教育，认为在小学的讲台上也应该是用最优秀的人来培养更优秀的人。
所以衡量贵公司是否是学习型组织的一条重要标准就是最优秀的员工有没有把他们的经验萃取出来，有没有在培训课堂上讲课，有没有成为其他员工的导师。
很多公司在培训中倾向于到外部寻找老师，但是却忽视了身边最宝贵的学习资源。在谷歌甚至只有“在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入”，也就是只培训在谷歌被验证过有效的方法论。
组织中要构建一种机制，尊重最优秀的员工，也鼓励最优秀的员工为人才培养做出贡献。正如华为的徐直军所说“华为最大的浪费是经验的浪费”，其实不只是华为，大部分公司里隐藏在优秀员工身上的隐性经验都在浪费，因为这种经验仅仅在为他们个人服务而没有在其他员工身上发挥作用。
最近在和一家企业大学的负责人沟通时，我说如果让企业大学仅做一件事的话，那就是知识萃取。其实这句话的完整表达应该是“找到最优秀的员工，把他们的经验萃取出来，并帮助他们去成就身边的同事”。
二、碎片学习：干中学，学中干
职场学习，不应该将“干”和“学”割裂开。谷歌将知识划分为小块，然后进行刻意练习。相信这打破了很多人的认知，因为90%以上的人谈到培训，想到的就是坐在教室里听课的场景。
现在流行混合式学习方式，未来每个学习项目都应该是混合的，不可能存在抛离实际工作情境的真空状态下的学习，也不存在为了学而学的培训。而这里的混合更关键的是“知和练”的混合，而不是大家所熟知的线上线下的混合，纯粹谈O2O的混合，那还是隔离了工作状态的设计，而学习的发生应该是发生在实践中。
举例，如果《销售技巧》有10个知识点，连续学习需要3天时间。谷歌的做法会是每周一8:00-10:00用2个小时学习一个知识点，可能更多是在“最优秀的员工”带领下进行大量的情境模拟和互相反馈。而10:00后学员们就去做销售工作了，在工作中刻意练习这个时间点，每天晚上大家在群里进行复盘，分享经验和困惑。
我认为未来大量的培训应该是这样的形式，如果需要系统化学习，那应该是在新员工、新经理、新岗位阶段进行。我们再精炼下这条原则，就是“即学即用”模式，学了马上去用，用了再反思。
三、刻意练习：让行为改变发生
《刻意练习》自从被翻译成中文进入中国来，就特别火。然而关于如何在组织中落地，也没有实际的案例。大量的培训是“课上激动课后不动”，培训结束就结束了，而缺乏后续的跟进措施。孰不知“培训效果是跟进而来的”，在柯氏四级评估中，第三级行为层和第四级结果层的获得是要通过“监督和调整”来实现。
所以“刻意练习”应该成为任何一个学习项目的必备环节，成为每一个课程后的强制性动作。有一门很经典的领导力课程，他们这个班级只招收18个人，然后要签订3方协议，就是“老师-学员上级-学员”，在培训前就要召开3方会议就培训中的各项要求达成共识，并在过程中要求学员上级持续跟进、评估、提出建议和要求，3方也会阶段性召开会议进行复盘。
“企业就是一所大学”，我们在这所大学里都会发生改变。而学习项目就是通过各种干预措施来加速人的改变。而加速这种改变的最有效方法就是在有人跟进下的刻意练习。
切记，刻意练习不是重复练习，要求每一次练习都要比上一次有所改进，所以每一次练习后的反思就显得非常重要。
从以上三个法则来看，其实打造学习型组织并没有那么复杂。最根本的是整个组织的人都会为了发展不断改变自己的行为。我们要做的是找到能者，萃取他们的经验，让他们成为训练师，带领团队刻意练习，“干中学、学中干”。
