我刚刚从华为退下来只有一两年，开始接触一些国内外企业界的朋友，我有两三点很深的感受。第一，对企业大学引起重视的企业数量上越来越多，热情越来越高，需求也越来越大。第二，这种需求、兴趣或探索正在不断深化，所谓深化是从表象到实质，从外延到更内涵的需求。过去，我会接触到一些企业朋友，但问一些表象性的东西比较多，方方面面都涉及，但很少有进入更内涵的。
那么，企业价值定位的逻辑到底是什么？
不论是过去只关注一些具象的东西，实践的操作，还是现在更多地去研究它的机理、机制与逻辑。从实践的角度，也包括从理论的一些探讨、学术界产学的结合。无论是学术界和企业界人才培养，企业大学建设对于企业核心竞争力的深度思考，或许仅仅是一个开始。
1、迷思十问：企业大学从何来？如何走？
几个月前，我在另外一个场合，有一个企业界代表专门找到我说：“我今天来的主要任务、主要目的是想探讨怎么把培训学院变成企业大学。”在他的潜台词里，他认为学院与大学是有区别的，大家要不断地往更高级别去上升。这还是反映出对所谓“企业大学”或他背后的逻辑的各种不同认知水平。将一些表象和形式的东西理解为问题实质了，其实这不是问题的实质。
在我们行业有一个大家多少熟悉的最著名的行业组织，过去叫ASTD美国培训管理协会，在几年前改名为ATD，A是Social action，T是Talent，D是develop。从培训发展到人才，这是一个简单的文字游戏吗？不是，它是反映了整个技术、产业、市场以及全球的变化。重要的不是形式，培训怎么做，大学怎么建，而是人才在企业竞争当中的作用。我们今天要面向未来，但不影响对历史上的成功经验以及教训进行深入的研究与剖析，我们仍然需要在脑海中有这么一个大的宏观视野。
华为只能说是在过去企业大学探讨的征程中的一个成功模式或成功模式之一，它绝对不会在任何意义上应该被认为是唯一的放之四海而皆准的模式。在不同行业、不同企业、不同发展阶段，大家要通过研究借鉴，得出一些参考价值，来思考决定和探索适合你的行业和企业的方式，这才是最重要的。
我初步归纳了几个问题，当然这不是一个穷尽的list，我们来看大家普遍关注，也可以算是没有什么明确答案的，但是需要共同关注与探讨的问题。
第一个核心问题：为何要办企业大学？许多企业也知道企业大学和一般的学问型大学不同，需要服务企业、服务战略、服务业务，但具体如何呢？企业大学与企业公司的老板、CEO、业务部门、HR的关系是什么？企业大学的经营、定位，是盈利还是成本的，还是服务的？如何考核？企业培训，特别在中国特定的环境之下以学位式为目的的所谓培训.，包括学位教育的关系是什么？不同的发展阶段，不同的规模，什么时候该建企业大学？更专业一点，管理领导力发展是基于领导力数字模型还是基于业务岗位的需求、角色的需求？最后，终极层面甚至是哲学层面上，我们办企业大学或广义地讲企业人才培训、人才培养到底是为什么？什么叫做到底为什么？
你通常会听到大致两种说法，一是人才培养。人才培养的目的是商业成功，那问题就来了，人才培养与商业成功是两个对立的公立目的，还是可以二者统一的？如果将它抽象总结一下，你是着眼于培养提高个人能力素质为目的，还是以提升组织能力，这是华为的一个重点。这就既有在操作层面、运营层面的思考维度，更多的是反映企业经营理念，甚至是经营哲学、经营思想的问题。
我这里聚焦企业大学的战略定位与独特价值，主要聚焦在宏观角度或相对概括地做一个介绍。这里边的内容包括四方面：战略导向在华为到底意味着什么？怎么落地？华为的系统运作，企业大学的系统运作指什么？怎么运作？业务驱动的培训解决方案、内容、方式主要是指什么？也有企业大学的专业平台建设又指的是什么？我们可以给大家从几个简单的维度进行介绍。
2、战略导向：从企业战略到人才规划到培训方案的解码
第一，华为大学为什么成立？2005年华为大学正式挂牌注册成立，但华为的培训不是从2005年开始的。新员工培训、技能培训等各种培训，甚至各种设施的建设，从华为成立开始就已经开始了。
第二，华为这样一个发展，是30年持续努力的结果，但更重要的是持续变革。华为成长的核心是价值观和企业文化，是大家都比较熟悉的四句话：以客户为中心，奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。
第三，构建价值驱动，用通俗的话讲是绩效、薪酬、人才。如何有效地吸引人才、激励人才、评估人才，华为有独到的价值理论。
第四，我们拉通了来看，所有战略、变革与机制，核心之核心也是人才干部以及文化。
下面就从四个理念和四个方面的实践给大家做一个介绍。
第一，企业大学的战略定位的含义是什么？包含哪些？事实上，企业大学是服务企业战略与业务，支撑变革与转型。华为在面对这个问题时进行了战略解码，从业务战略到人才战略再到培训发展规划，其中就有流程、工具与方法。
第二，在战略的制定过程中，同时整合人力资源组织人才的要素，才能做出战略。而做出的战略，无论是三五年规划，还是当年规划，又会直接去影响和决定组织和人才的战略。
第三，具体怎么决定？你就算做了战略了，与人力资源有何关系？最本质最核心的是什么？从战略和业务出来。以我们行业为例，技术发展是重要背景，你或许大概知道过去华为主要的核心业务是面向电信运营商的通讯设备业务，用时髦的话讲是2B。那我们现在要做面向各行各业的企业通讯业务，这个变化是因为技术的发展，互联网+，AI，大数据、万物互联等，这是一个发展趋势。我们要在这个领域内成为世界领导力，就必须要应对重大的技术变化。
总的来说，华为的培训业务怎么对接战略和业务，最终要解决的是文化价值观的传承，再进行基本的管理能力、领导力的培训，并且培养出企业的核心竞争力。同时，要把握时机，找到机会窗口，不能等到都走过了成熟期再开始进入下一轮竞争，而要提前开始准备下一个发展。方向问题和技术问题很重要，要真正做到世界一个产业的领导者，不能是单一维度，要在所有方面做准备。
服务业务和管理变革，这8个字也容易理解，但也不容易理解。字面不难理解，但它贴近和结合到业务具体要做什么，怎么做就不太好理解了，这是华为给出的一个样板。
3、系统运作：企业大学与企业人才培养发展的体系架构与运作
第二点，谁来做？为什么要说谁来做，这对于华为不是问题，但对国内大部分企业是一个问题。人力资源最大挑战是做不了，因为我是一个部门，我就那几板枪，很多人力资源企业大学，哪怕叫大学了，它也就十个人。所以核心问题在这儿，不是定位权力有多大这样的线性维度，这样解决不了问题。
华为首先要解决理念、政策、定位。企业大学是一个整合的服务的使能平台，今天大家对平台这个字不太难理解，平台者不是主角，而是平台，今天创业企业数字时代，平台值钱，数字值钱。一句话，企业明确人才发展的责任主体不是企业大学/人力资源部。华为在90年代初期中期的基本法中就明确了领导发展领导是培训发展的主要资源方式，换言之，让最优秀的人培养更优秀的人，这是两个不同的说法，西方的说法是领导发展领导。
另外，华为还制定了基本法。基本法不一定可以解决所有问题，但在很大程度上也能起到帮助，就像一个国家总要有一个宪法，一个企业也需要一个基本法。我们需要管理机制的落实。
企业大学做两个维度，第一个维度X轴，这是华为大学的核心职能“项目群组织/项目群管理”。一个项目群上有若干个项目组，一个项目完成了就去做另外一个项目。它有例行的管理职能，也有行政、质量、财务、人事、IT，能力中心。
另一个维度是Y轴，企业学习公共平台与企业大学的运营管理的基础平台。如网络学习平台、知识共享平台、IT平台等，既对接华为大学的管理，又对接业务部门和主管，同时对接每一个员工及参与者。现在越来越多的是数字化了，所以这是一个重要的平台。毫无疑问，数字化、网络化、人工智能去赋予企业，特别是高科技企业，这是一个必然趋势。
回到最先的主题，人力资源企业大学不是人才培养的第一责任人，业务部门是第一责任人。这是一句空口号，空口号要落实到体制机制、政策、措施、流程上。我希望可以帮助大家来理解这个东西怎么从一个空的东西变成相对实的。至于说你们是不是第一天就可以做到呢，不一定，但原理和机理是这个意思，供大家参考。
所以，华为大学是一个使能平台。从这个角度来讲，它上至文化、文学、经营思想、核心价值观，下至具体的管理能力、领导力培养、技术平台、案例与知识分享，起到了一个串连的作用。但每一个领域真正的参与者、主导者不是华为大学，传统意义上的主体，师资、引导都不是华为大学。
4、业务驱动：服务业务、赋能为主、训战结合
谁来做？我们要解决人的问题，确定下一步怎么做。
首先，不是什么，是什么。在华为的培训里主要不是买课上课，也不是大学教授主导，更不是学位。在华为，对于学位性的东西，我个人将它总结为不支持、不资助，也不鼓励，但也不反对。本质上讲企业大学、培训培养都已经过时了，面向未来一个核心的词，现在叫“赋能”。赋能也会逐步过时，因为赋能仍然有一个隐含词，谁赋谁，有一个主体与客体，最重要的是这个词已经出现了就是Leanning，我们姑且翻译成学习，即“学习型组织”。
未来我们研究的是企业核心竞争力以及持续竞争力，不是要建个中心、大学或设施的问题，而是在组织里能把学习成为一个主动行为与发展的动力，人的发展动力，企业发展、业务发展的动力，从而形成核心竞争力，这是问题的本质。围绕着这个本质，你用什么方法都可以，华为仅仅是做了一个探索，并没有完全回答这个问题。
到目前为止，我们的探索是训战结合的赋能过程与实战项目，着眼于组织能力提升，基于业务与岗位角色需要及能力差距，主要依靠内部资源，并结合管理变革咨询项目向世界业界最佳实践和专家学习，不断探索线上线下混合式学习的各种方式。
传统教育，包括大学教育，无论是中国的还是世界的，面临的问题是如何适应技术的变化、世界的变化，适应市场的需要，社会的需要。但多年来这个问题没有得到很好的解决，到底这个机制怎么和外部世界进行对接。
企业到了现在，以华为为例，也不是原来意义上的实践分享、讲故事、辩论、讨论，我们很多年前走的是这个过程。华为也仅仅做了一个面向未来的小小的探索。企业界，特别是许多中小企业，未必见得不能做到，也可以创造出很多创新方式。理论界也有一个后发者优势，国家者、经济体如此，不一定要重复IBM、摩托罗拉、华为的道路再走30年，你也可以发展出一个全新的模式。
5、专业平台：企业大学运营管理核心要素的构建
最后，专业性也在这里提一下，毕竟人力资源，不要认为企业大学一文不值。企业大学、企业培训也是一个专业，行行出状元，我们不要否认自己的专业性。我们先要有这样一个大的清晰架构，才能决定下一步培养什么专业能力。
专业性最重要的是开放建设与合作建设，这两者具有相关性。华为有没有外部资源？有没有开放与合作？当然有，但此有与彼有是有区别的。华为无论是技术还是管理都有来自学术界的，这是毫无疑问的，问题就在于什么样的结合是最有效的。如果仅仅是形式上与哈佛商学院挂牌进行挂牌合作，拿一个证书，我武断地讲绝对不是方向，也绝对不赞成。
企业大学的工作是与整个业务体系所有工作是融在一起的，他们的业务变革、业务管理和业务转型的过程本身就是企业大学的工作内容与方式本身的过程，只有把这几者完全融合才是正确的方向。
回到我们刚刚强调的，华为大学办得不像一个大学就成功了。所以在我个人的看法上，企业大学就当前的认知来讲，企业大学姓企业不姓大学，着眼于组织能力提升，终极目标是商业成功，重要的是学习文化的建立，实战实践实用，用最优秀的人培养更优秀的人，开放与合作。
