作为新兴组织，企业大学在发展过程中，似乎在不断探索所谓的成功模式。然而，全球没有任何两所企业大学是一模一样的。为了求生存、谋发展，助推企业战略落地，助力企业前行，企业大学唯一能做的，就是找到自身的独特性。
中国电信学院（以下简称为“电信学院”）在过往的发展中，也在不断追问：企业之于大学，定位究竟是什么？电信学院存在的独特性在哪里？
“君子之心，常存敬畏”。越主动了解一个行业，接收到越多的信息和知识，就越会发现存在的诸多未知，距离目的地也越来越远。
1、未来，企业大学将何去何从？
什么是企业大学？企业大学专家马克·艾伦（Mark Allen）和普瑞姆·库玛（Prim Kumar）都曾给出过明确的定义。
表述虽不同，却有个共同点：都提到了一个词——“战略”。无论是作为企业的“文化招牌”、人才培养基地还是变革助推器，战略赋予企业大学使命和价值。
把脉企业大学成功的关键
马克·艾伦认为，企业大学成功的关键在于清晰的愿景、使命、价值观和一个能够体现客户为中心、运营效率和个人发展的统一战略。电信学院在运营的过程中对这一观点进行了解读和细化。
底层代表着愿景、使命、价值观，每个企业大学都要思考，要成为什么样的企业大学，要走向何方。其上还有三个很重要的要素：
“以客户为中心”隐含着企业大学对企业、对战略的理解，反思企业大学所提供的产品、课程、项目是否能够满足客户的需求；
“运营效率”是指企业大学应该以怎样的课程体系、师资体系、产品开发能力等去满足愈来愈多的需求；
“个人能力”是说企业大学从业者自身区别于人力资源、战略部门和外部咨询公司，其个人的专业能力和价值。
三管齐下，才能发挥企业大学的最大价值。
“起步—探索—聚焦—沉淀”
1.0起步阶段的电信学院，所发挥的功能类似于培训中心，以承接各类培训为主，没有项目的自主开发能力，难以发挥出企业大学预期的价值。
在向其他企业大学、咨询公司、内外部合作伙伴进行了大量的学习交流后，电信学院开始尝试合作或自主开发各类学习项目，同时开始系统布局在线学习，进入企业大学能力建设方面的2.0探索阶段。
经过一段时间的探索和尝试，一些明星项目脱颖而出，电信学院逐步迈入3.0聚焦阶段，做深、做优项目的同时回归理性，探寻企业大学的独特价值到底是什么。
目前，电信学院已经逐步进入4.0沉淀期，不仅沉淀出了核心的产品和项目，也开始逐渐沉淀内部的核心能力，做到真正以客户为中心。形成核心的品牌、产品，以及覆盖从管理者、专业人才到全员的人才培养机制。
未来，企业大学将走向何方？电信学院或许需要另一个十年、二十年来回答这个问题。但可以明确的是，未来企业的学习形态，一定是学习型组织的出现，实现“企业即大学”。
2、砥砺前行，在求变中实践和历练
电信学院的成长之路，也是转型实践和历练之路。无论是服务对象、领域还是专业能力，电信学院在求变中演进，在迭代中突破。
战略转型：变与不变的探索
从管理人员到销售人才、创新人才、技术人才，最终面向外部市场实现价值输出，电信学院所服务的客户群体并不是简单叠加，其中还包含着“变与不变”的逻辑原理。客户群体在不断变化，不变的是每一次变化都呼应着中国电信的战略转型。
从2005年开始，中国电信经历了三次转型。
2005年至2011年是转型1.0，信息技术变革使得运营商之间的竞争开始加剧。
如何运营新业务，如何理解市场，这些问题都促成了销售人才培养的需求，除了管理人员的培养，也使电信学院增加了另外一个真正意义上的客户群。
2011年以后进入移动互联时代，外部环境给企业带来的冲击越来越大。
配合企业战略转型，电信学院开始思考如何激发内部活力？建立企业的创新机制、培养创新人才是关键。同时，在管理人员培养方面，也实现了功能的叠加，增加了评鉴中心功能。
2016年开始，中国电信的战略进入了3.0阶段。
在这个阶段，如何发现和培养核心技术人员成为新的需求，于是电信学院开始着力探索核心技术人才的沉淀和培养。
服务领域：在迭代中不断突破
随着自身能力和客户群体的不断增加，电信学院的服务领域也得到了很大程度上的延展，在迭代中不断突破。
体系迭代 能落地的才是真正的体系
以领导力体系为例，2008年版与2017年版相比，在体系的最终呈现上，显得简单得多。2008年，电信学院解决的是如何把培训特别是在岗培训体系化的问题，同时有意识关注一些后备人才梯队。
经过多年的发展、优化和改进，演变至2017年的架构图，涉及一线、基层、中层和高层管理者。
电信学院一直认为，体系架构图不是花样而已，而应是可落地项目的叠加和演变，让体系在不同阶段为企业解决不同的问题。
电信学院有自己的领导力发展研究中心，一些销售的岗位也提供能力画像产品。好的评鉴选拔是成功培训的一半。
一方面，通过承担选拔的职责，发挥学院专业的价值。另一方面，借助知识考试、结构化面试、AC测评中心和DC发展中心，将人才评鉴应用于高管的培训及发展工作，激发他们的创业心态和企业家精神。将选拔与发展相结合，增强培训落地的效果。
人才培养：理解企业才能被企业理解
企业大学做的是为企业培养人才的工作。在设计实施学习项目时，经常会遇到用了专业技术、做了充分调研，但是高层不认可的情况。
其实，项目能否被认可，最关键看其是否“有用”，是否能够确切地在企业内部被实际应用并产生影响。
因此，理解企业的战略需求、发展重点和人才培养的准备度，是企业大学落地实施人才培养项目时的基本准则。理解企业才能被企业理解。
电信学院从企业价值聚焦和释放组织影响的角度分析组织的转型环境，然后设计项目，满足与组织战略匹配的人才培养需求。
组织诊断：最终要回归到人
近些年，“绩效”这个话题很火，“绩效改进技术”也好，“绩效管理技术”也罢，技术本身不存在问题。但是，当企业大学引入绩效技术以后，定位是什么？关注点又在哪？是否对结果负责？这是个具有争议性却值得探讨的话题。
对于这个问题，个人认为：企业大学的工作最终要回归到人，做绩效改进项目时，不建议直接对结果负责，而是通过绩效改进项目，赋能于员工。能力提升了，再辅以环境支持，绩效一定会随之变化。
面对竞争：视专业为立身之本
无论是对个人、团队还是组织来说，专业力都是核心竞争力，是立身之本。
为提升企业大学从业者的个人能力，电信学院提供了大量学习和实践的机会，培养培训交付、策划开发、一线调研等能力。
一股股个人力量凝结到一起就形成了团队合力，电信学院同时在内部组建了专业委员会，提升团队在理解客户、产品开发、培训交付和团队合作方面的核心能力。
将个人能力、团队能力变成组织能力，企业大学才有前行的动力。因此，电信学院自隐形到显性，在咨询研究、策划开发、产品运营、资源整合这四个方面上发力，汇聚成稳健发展的势头。
3、成功的企业大学，应当具备三种思维
面向未来，企业大学的独特价值到底是什么？硬件、课程、培训技术，还是运营交付、资源整合、设计开发？
企业大学的不可替代性来自于内外部市场的检验，企业大学必须具备客户思维，能够接受企业评价；具备市场思维，能够接受外部市场评价；同时具备专业思维，能够接受业界评价。
客户思维：咨询化的思维理解需求
企业是企业大学的第一客户。对于企业在人才梯队建设、业绩促进、管理水平提升和变革管理等方面的需求，传统的企业大学会从培训和评估两个角度去落地执行。首先针对需求设计培训项目，在项目完成后评估培训成效。
其实，企业大学需要向前一步，以咨询的视角去理解企业的培训需求，真正理解需求的出发点，理解客户的想法，然后再策划实施培训。
另外，“逢评估必结果层”也是一个需要警惕的信号。并非所有的培训都要与绩效关联，但可以用绩效思维去更好地理解培训。
市场思维：市场化的模式运营产品
“成本中心还是利润中心？”这是目前很多企业大学面临的抉择，有些企业大学也明确提出向利润中心演进的想法。
诚然，有些利润中心的企业大学确实发展得很好，但是，是否利润中心一定是企业大学的终极演进目标仍值得探讨。
“对内还是对外？”或许也是个伪命题。
对企业大学来说，对外或对内的模式，最终不是由企业大学自主选择的，而是企业的选择。比如，之前摩托罗拉大学也是对外的，这是因为企业的价值链决定了企业大学的对外职能，要为价值链服务。
套用“灰度管理”的说法，事物有时候并非“非黑即白”，企业大学的发展模式是否存在另外一种，仍待探索。也许不一定成为利润中心，但企业大学可以用市场的思维去运营。
电信学院目前有内部市场化和外部市场化机制，用市场思维解决能力、活力和合力的问题：用市场刺激快速提升学院能力，用市场竞争激发内部活力，进而形成全员合力。
专业思维：专业化的视角发展自身
未来的组织是注重个体能力激发的组织。每个个体都有独特的标签，是个体本身，而不属于任何一个组织。当组织有需求、有难题需要解决时，诸多个体能够快速形成一个团队。
企业大学的专业思维就在于促成个体形成自身鲜明的标签，凝聚个体专业力，用专业化的视角发展自身，个体的组合和叠加最终塑造出企业大学的独特价值。
EduSoho企业大学致力于帮助提升企业人才服务能力，能够帮助企业快速搭建内训平台，为企业知识体系建设、内部讲师队伍建设、培训项目落地、员工成长管理、企业文化建设提供平台支撑，助力企业长远发展；还可以结合企业的个性化需求定制集企业内部管理、培训、考核、交流于一体的培训解决方案。真正实现产品即服务，满足各种场景下的企业培训需求。
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