维珍的创始人理查德·布兰森曾有一句名言：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想留下来。”，而在组织中，企业大学、培训中心、培训部承担起了“栽培员工”的重担，让源源不断的“人才活水”在企业的池子里释放出更强的力量，为企业创造更大的价值。
作为培训人中的杰出代表，马成功先生在不同行业、TOP级别的民营企业中全程参与了企业大学的设计、搭建、落地与优化，以其丰富的培训经验与敏锐的洞察，为企业打造了稳定、高质量的人才供应链；并以自身扎实而独到的知识产出，为培训人打开了一扇观察学习型组织与学习生态构建的新视角。
2011年，我加入了大连万达。当时万达集团准备成立万达学院，每年会有五千多名管理干部在万达学院轮番做封闭式培训。作为万达学院的建设者之一，从房屋建设、教室建设，到课程体系搭建、第一个培训班的开设和运营，我都全程参与了。
万达对管理人员的培养方式跟很多公司都不一样，这开阔了我看待培训的新视角。“万达之道”其实是通过灵魂上的触及，来推动每个人去思考要用什么样的方式工作和生活。而万达学院的校训是“有用”，院长由业务出身的总裁陈平担任，他要求做人才培训就要能直接产生价值，即带来业绩的变化。
在万达，培训更像是一个知识萃取的过程。拥有经验的管理者把他们的困惑，好的想法，以文字、音/视频的形式呈现，纳入到万达内部的知识系统，供更多人学习，以便大家可以“踩在巨人的肩膀上”往前走。培训部的工作不单是设计和运营培训课程，还要帮助公司把最鲜活的知识萃取出来，形成文字或音频视频，放在一个共享的平台上让更多人看到。让每个员工都来贡献知识，同时享有知识，在这个过程中，慢慢把组织内部的经验显化出来。显化的能量越大，个人就越离不开这个知识系统。
此时我们的培训工作已经发展到了一个新的水平——知识萃取与管理。
万达的工作经历给我的最大收获是让我从行动学习等培训技术跳到了一个培训更本质的视角：培训是否真的有用，是否有价值，是否能够帮到学员，是否能让学员的领导觉得培训有价值。
从2012年开始，实体经济受到了互联网的巨大冲击。京东作为互联网物流的领头羊，在2012年开始规模倍增。大量人员进来之后因为能力、文化、管理水平的问题，不能满足业务快速发展的需要，于是京东的高层决定成立京东大学。
我2013年加入京东，可以说是一手把京东大学从无到有建立起来。领导对我也很信任，很多工作放手让我去做。在万达操盘过企业大学体系构建的我，此时也胸有成竹，做事也更加淡定从容。
第一个阶段：做服务品牌
在创办和运营京东大学的过程中，我的核心管理思想其实已经形成。第一年先给我的团队定了一个小目标，就是要做服务品牌：在内部通过服务帮助到很多部门、很多人。而且服务者要保持谦卑心态，脏活累活主动做，不争功，不求利。
当时培训团队的很多同事不太理解这个要求，我跟他们分析了两个非常关键的价值所在：
一是通过诚恳地服务，会和业务部门建立非常好的合作关系，这样在很多事情上业务才会主动帮助我们。事实证明，这种做法很有成效。京东大学当时在公司内部口碑非常好，大家都觉得京东大学的人跟别的部门不一样，服务意识特别好，从而理顺了和各部门之间的关系。加上京东大学也是掌控培训预算的部门，所以很多部门更愿意跟我们合作了。
二是我们在服务的过程中，会越来越了解这个组织的真相。第一年，我们团队经常定期去了解各部门的发展情况，看大家都在担忧和顾虑什么，擅长的是什么，有哪些资源，基本上是把组织整个梳理了一遍，然后内部再作进一步整理。
正是这关键的两步，为京东大学后来的培训工作开展奠定了良好的基础。
第二个阶段：做精品项目
服务好客户，有了良好的群众基础，只是完成了培训价值创造的第一步。要想为公司创造战略价值，还需要用心设计一些优秀的精品项目，用有目共睹的培训效果来证明你的价值。
所谓精品，就是与公司战略相关的培训项目。我对团队提出的要求是第二年至少要打三到五场硬仗，一定要帮到公司在某个战略上做出突破，让这个战略的核心VP主动来感谢我们。做服务品牌一般是从下往上走，做精品项目则是从上往下走，先要把相关的老大搞定才行。
京东大学在公司属于一级部门，能非常清楚地知道公司的战略，以及背后涉及到的部门和涉及到的能力成长要求。当时我带着团队去梳理每个战略对公司高管和员工能力的新要求，再加上过去一年在服务中对组织各部门探侦式的洞察，所以很清楚地知道哪一个战略更有群众基础，更容易实现。
只要基层已经蓄势待发了，领导一声令下，大家就会干劲十足。如果缺乏群众基础，比如激励机制不到位、核心人员不匹配，都可能会使项目进展不下去。
后来，我们很快锁定了几个跟战略相关的培训能力成长项目，然后就跟相关的业务老大去谈，从上往下梳理。众所周知，任何一个重要的战略单靠一个VP推动很难完成。当时“农村电商”这个项目开启时，负责项目的VP最苦恼的就是如何让更多的高管参与到“农村电商”的战略中来。经过精心策划与筹备，我们把高管们一起拉到河北的一个农村，分成几个小组，让各个组以50元的成本生活一天，同时推广我们京东的电商项目。通过让大家近距离感受“农村电商”这一公司战略级项目推动，他们发现了各方面的问题，体会了其中困难所在，也意识到了自己所给予的支持与配合不够。
通过这种身临其境的体验把其他的高管都拉拢了进来，纷纷为他建言献策，贡献资源，最终形成了一个高管整体参与的“农村电商”模式。到年底，这个战略执行得特别好，这位VP非常感激我们，亲自给我们送来了一面锦旗。
我们团队用实践结果证明了培训工作的价值。这种价值不是别人赋予的，而是在助推公司战略落地的过程中彰显出来的。
第三个阶段：做 “推手”
从第三年开始，我让团队把这些做培训的方法理清楚，通过开阅读会和年会的形式，把这些总结经验分享出来，传达到各个业务部门的培训人员手里，帮助他们去做自己部门体系内特别有价值的培训项目。这个阶段叫“推手”，即“赋能”。
为了激励他们成长，每个月我们会让他们把自己做得最好的项目以PPT形式提交上来，共享在公司的知识库里。此外，还在公司内部进行培训项目竞赛，请三个京东大学的人、三个业务端的人，一起给各地培训部门的项目进行打分，看谁的项目做得好。在培训项目PK中获得第一名的部门，可以给部门增加一万元预算。这种方式是为了让大家明白，只要在工作中创造更多价值，就可以帮助团队增加预算。
通过这个阶段的助推作用，公司里重点的优秀学习项目数量很快从五个增加到二十多个。由此可见，分享和竞争机制对与培训团队而言，都是不错的赋能方式。
在京东大学两年半的时间，我通过这三个阶段的培训实施和运营，以及在互联网+培训方面的创新，使得整个京东大学在公司获得了非常好的口碑，并体现出非凡的战略价值。
