发表时间：2007年3月17日
原文链接：Storytelling Use Cases
原文作者：Ray Sims
翻译：danny
工作组织：教育中文翻译
我对“什么是非正式学习？”（译注：“教育中文翻译”已摘译，链接在此，包含了Ray总结的25条非正式学习形式，本文中凡带“#”号者，即指前文中的这25条）一文的深入，迄今为止主要局限在 专家（人）和内容上－－这是那张清单上的＃5 和＃7 两种形式。尽管这两个形式还有很多值得继续探索，我现在却热切地想要放宽视线，对另外一个进行分析，寻找新的背景和深刻的洞察。这就是＃20：“引进‘讲故事（Storytelling）’的力量”。
我对商业中“讲故事”技能（也被称为“商业讲述[business narrative]”）力量的认识，经历了一个漫长的过程。最初对此产生专业兴趣，来自约2003年时一位知识管理同事的推荐，他建议我去读Stephen Denning的《跳板：讲故事如何激发知识组织的行动》一书。我立刻把书买了，但实际上，一直到去年才读完它。真是不好意思，我好买书胜过好读书－－你想想看，这么多的好书，却只有这样少的读书时间！现在，我正在考虑，是否去读读Denning在那之后出版的《领导者讲故事指南》。
接下来，在“学习2006”大会上，我参加了Chris Crawford主持的“讲故事：一个信息传输协议”板块，这次经历进一步使我深信，故事内在具有强大的力量。
上周，我终于开始花费时间着手建立一个“讲故事和商业讲述”的维基页面，以帮助我们内部网的用户获得一个可以寻找和贡献“讲故事”资源的场所，并可以在此分享各自的观点。在这个过程中，一些工作伙伴使我恍然大悟，我认识到，在工作场所中“讲故事”可以以不同方式使用并产生效果。直到本周，我才全部理清了下面这些“讲故事”的作用。
对自己的提醒：还需要返回来，给这些多维度的看法建立更加合适的结构－－这是本周读到Tom Haskins的blog分类系列帖子后的感受。
1、可以呼唤行动（即呼唤领导力和变革管理－－这就是Stephen Denning所说的“跳板”）
2、传递愿景（＃1 的又一种表述，或者这是＃1 的来源？）
3、提供了组织的记忆（这是一个比喻：组织本身并没有记忆，是组织中的人有记忆）
4、改变企业文化
5、透过对话（dialogue）创造可分享的意义（对话即分享故事的行为之一，这也许正好是＃4 下的内容）
6、建立团队（＃5 的另一种表述？）
7、提供了能形成记忆的方法，来引导自身的行为，这也是对某些行为表现的支持（也许可以算作＃4 下的内容）
对我而言，最近的一个例子是在Nancy Ortberg指出Guy Kawasaki曾提到，以及我自己在学习社区blogger Lee Kraus处也发现了的事例。Ortberg讲了一个令人难以置信的故事，关于花费时间了解了工作场所中那些为你服务的人们的故事。听一听医生和卡洛斯的故事，你一定会很难忘。
8、获得产品或者服务的反馈（在 Shawn Callahan的轶事圈中得到了应用）
9、找到可资借鉴学习的“标杆”（ Benchmark）
10、获得雇员表现的反馈（＃8 的另一种表述？）
11、在案例研究中学习（我总是会回到自己这个blog的主题上来）
12、在室内里进行的角色扮演中学习
13、在e-learning模拟或游戏中学习（注意这两个概念之间的差异）
14、在沉浸式环境（immersive environment）的自我创建故事中学习（译注：沉浸式环境，一般特指可以虚拟角色扮演的网络环境）
15、激发学习行为（也许可以作为＃1 下面的内容）
16、建立品牌（应用在营销中）
17、建立声誉（也是应用在营销中）
18、从其他消费者处分享成功的故事，以促进销售（这些故事一般有三种变化形式：冠以真名、假借，或纯属虚构）
19、设计和开发由消费者的故事启发来的产品
20、赢得注意或聚焦（在一场演示活动的最初很常用）
21、提供诙谐幽默的插曲－－这一条和前面第20条是我刻意放在最末尾的，我担心有人听到“讲故事和商业”，立刻就会想到这两点。
到这儿，我达到了自己blog贴中一贯20条的目标，而且，还多了1条。有什么被我遗漏了吗？
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