「常有人问我，你想要雇用什么人?我宁愿要有商业敏锐度(business acumen)的人，然后教他如何设计课程;而不是找一个会设计课程的人，然后教他商业敏锐度。」人力资源顾问希沙提(Dr. Reza Sisakhti)指出。
他强调，人才管理应该从企业的课题出发。人资人员不要和自己的技艺谈恋爱，而忘了企业的课题、公司真正的挑战。
希沙提曾经担任IBM、思科、惠普等知名企业顾问，协助他们发展人才管理的解决方案，并获得美国训练发展协会(ASTD)较佳实务奖多达十次。此外，他在波士顿大学研究所教授课程设计相关课程，也是Productivity Dynamics顾问公司高阶主管。
以下是希沙提接受本刊专访摘要：
Q：人才管理方案要真正成功，较重要的关键是什么?
较重要的是，人资部门不该和自己的技艺(craft)人才管理谈恋爱。我们较优先的任务，是了解CEO的问题，他的痛苦点、公司的方向、竞争优势、环境挑战，然后定义我们需要什么样的人才，需要什么新行为，发展什么新能力。
我们要和CEO有对话，而不是问CEO，你想要我们开什么课程。相反地，我们要有的对话应该是，你要把公司带到哪里去?我们要创造什么样的竞争优势?你对人员的期望是什么?你希望改变什么行为?
了解了CEO或高阶主管的期望之后，再回头来看，要改变人员的行为，需要做些什么事?为了展现这些行为，需要发展哪些技能?
举例来说，如果我们觉得，在这个经济环境下，公司要存活，必须提高生产力，以同样的资源做更多事情。那么我们的做法可能是先定义，提高生产力是公司关键的课题;然后找出员工需要做什么，来改善生产力;接著，再发展出有帮助的训练课程，并衡量在课前或课后，生产力是否有改变。
这是人资部门可以增加价值的地方，而不是每月发展新课程，像「每月特餐」，为了新而新。
Q：你提到，我们要问CEO，对人员的期望是什么。但不论是什么产业，通常他都会告诉你，我要的是热情投入、创新、团队合作的员工，不是吗?
我常常把人资工作和医疗工作类比。作为一个专业人士，我们应该把自己当成医生，把组织当作我们的病人。病人应该不会告诉医生，自己需要什么药，而是会描述他头痛、头晕，然后由医生做些诊断后，告诉你到底是只需要睡饱一点，还是要吃药。
同样地，为什么在企业里，人资人员会跑去问CEO需要什么训练，需要什么人才?这就好像问病人，你要什么药一样。
了解、厘清、解决
人资主管与CEO的对话可能是，我们现在想要进入什么新市场?谁是我们的竞争者?我们在利润方面的课题是什么?
然后，也许最后讨论到，利润太差是我们现在较重要的课题之一。那么，在人才管理方面，我们就要厘清，利润不理想，是我们的业务人员给的折扣太多，或他们都在卖低毛利产品?
接下来就要思考，可能是什么原因造成这个问题，然后协助解决问题。例如，我们可能要为业务人员开设财务基本课程、产品的利润结构，以及销售策略。
所以我们的人才管理方案会包括，让销售人员了解利润这个课题的重要、提供技能，并提供具体的活动，让销售人员努力卖更高利润的产品。通过这种做法，我们帮CEO解决了获利不理想的问题。
但九○%的人资人员做不到这点，因为他们不说企业的语言。只是问CEO，我们正在排明年的计划，请告诉我们，你希望我们明年开什么样的课程。结果是，你的CEO不但要管业绩、还要管设计课程，告诉你，给我沟通的课、团队合作的课、创新的课。
就以创新课程来说好了，是有关对创新的觉醒、创新的技术，或是学习合作创新?还是学会更早发现创新的点子?这些都不一样。
所以，常有人问我，你想要雇用什么人，我宁愿要有商业敏锐度(business acumen)的人，然后教他如何设计课程;而不是找一个会设计课程的人，然后教他商业敏锐度。我所看过较好的学习长(CLO)，都是那些从事业单位过来的人。他们是先做为企业人(business people)，再成为训练人(training people)。
Q：很多国内企业过去以制造为主，现在希望强化研发或设计能力。但新人才在旧环境中常格格不入。怎么解决这个问题?
很多年前，人资人员就学到痛苦的一课。组织绩效有两个构成要素：一个是人，一个是工作环境或情境。
你可以拥有较好的人才，但如果工作环境不适合，他也无法发挥很好的绩效。那么，哪些东西在影响工作环境呢?是文化、流程、工具、激励方案、回馈系统。
当我们找有创新能力的人来，我们必须要有很有系统的新人到任和训练方案，告诉他我们的公司文化、价值、历史、未来是什么;告诉他我们即将创造的转型，以及他的角色是什么。把他们当作变革经理人(change agent)，告诉他，你来这里是要带来新的构想，来改变文化，教育你的主管，并把新想法和同仁分享。但很多公司却没有做这些事，只是把新人找进来，祝你好运，就让他们自生自灭。
尝试改变环境
我们也必须尝试改变我们的环境。如果我们的文化、流程、工具都一样，怎么能期望奇蹟出现?这个人来了以后，一定会觉得挫折。新机会一来，他就会跳船了。
Q：很多时候，当我们需要人才时，需求来得又急又快。这时该怎么做?
这个问题的重点是敏捷度(agility)。假如公司本来有三百个工程师，我突然需要二十个熟悉某特定软件的工程师，而且下个星期就要。你跟人资部门说这个需求，有些觉得自己是在做训练的人就会告诉你，OK，我会很快开办这样的课程。
如果你的训练主管这样说，我认为他应该当场被开除。首先，他应该知道，你不可能在两星期的课程中，教会这么复杂的软件，而一个月内就要上手。所以有什么办法呢?
我不会雇用全职人员，因为这要花很长时间。我的快速解方是，先找十个特约员工，然后配上我原来较好的十个工程师，这样就有二十人了。我会付其中几位特约工程师多一点钱，让他们除了进行专案，也负责教导公司原来的那十位工程师。这样，当专案开始进行，不但工作完成了，而且也进行了教练，进行了知识移转。这个做法完全没有用到传统的训练课程。
Q：全球化时代，同仁之间的协力合作比以前更重要。请谈谈如何促进公司的协力合作?
全球化的时代来临，人才没有疆界，你的员工可能在世界上的任何角落，公司通过虚拟方式将他们连结起来。因此，团队协作变得前所未有的重要。
此外，也由于工作越来越复杂，「你自己就具备所有知识」的时代已经一去不复返。二十年前，我们建立职能模式，是从个人的角度出发，对个人进行分析。但我们现在逐渐发现，分析的对象应该是工作团队。
团队协作流程
每个人都说，团队协作很重要，但重点是，我们是为了什么目的而协力合作?是更大灵活度、更好的品质，还是顾客满意?我们的合作应该要有目的，而结果应该是可衡量的。应该有流程，让大家知道，哪个环节是团队成员可以自主的，哪部分是要合作的，而我的部分和你的部分将如何结合。
除了知道我的工作，我还需要知道整个流程的价值链，以及别人的工作对我的工作有多依赖。如果我没有做好我的工作，对于你的工作会有什么影响。
举例来说，在销售的流程中，主要有三个角色：业务开发、客户管理、支援伙伴。在前面的阶段，是业务开发的角色在主导，其他两者支持;在中间阶段，是客户管理角色在领导，其他两者支援;最后阶段，则是第三种角色领导。
所以我们在协力合作时，有时我是领导者，有时我变成追随者、支持者。每个人都在扮演领导者和追随者角色。但这个流程必须先界定清楚，否则所谓的协作，只是一厢情愿的想法。
