员工培训计划怎么做？怎么写你的老板才满意？作为一名培训经理，你有没有遇到过这样的情况：你把企业培训课程预算拿给老板审批，老板冷不丁问：“你做这些培训有用吗？”你现在怎么回答这个问题？这个问题看似简单，其实背后有个谜，如果回答不好，就会掉进坑里。
如果你回答“有用”，那么他会抛出第二个问题：有什么用？这时，你要仔细想想：是的，培训有什么用？你的犹豫和犹豫可能会引起老板的不满，他可能会认为你只是想花钱，而没有把培训课程想清楚。但另一方面，如果你拍拍胸脯说：“我保证，这些训练一定会奏效的”，这也会暴露出你的不稳定和不足，说明你还没有对这个问题进行深入思考。这种缺乏思考却又急于确定的态度也很难让老板放心和满意。
但是，另一方面，如果你回答“没用”，就等于从根本上否定了培训工作：既然培训工作没用，你打算怎么办？所以这个问题的答案很容易让人左右为难。
如何处理“培训有用吗”的问题？
最常见的答案如下：
第一个答案是，员工培训系统是有用的，可以提高员工绩效。
为了证明这一点，一些培训经理还会列出相关数据。例如，通过一定的销售技能培训，销售人员当月人均合同销售额增长
20%。这种回答和例子似乎非常准确和合理，但往往无法抵挡争论，尤其是在相关性方面——很难证明员工培训制度与绩效改进之间有多大的相关性，销售增长20%是否是销售技能的结果培训
因为销量的增长，有可能进入销售旺季，可能是降价促销，也可能是公司调整了销售策略换句话说，销量的增长可能是多方面因素造成的，提高销售技能的培训只是其中之一。因此，你所说的培训带来销售增长不是一对一的线性因果关系是值得怀疑的。
第二个答案：这些培训是有用的，在许多公司都得到了证明。
这个答案隐含的意思是，既然别人用过、测试过，它当然对我们有用。为了证明这一点，你甚至可以拿出数据来解释，比如哪些公司开了这些课程，开了多少次课，覆盖了多少层次的员工，但问题是，这只是说明别人做了什么，而不是结果如何。当然，最重要的是，其他人使用的课程对贵公司有用吗？这其实是一种随大流、不求深刻理解的懒散心态。至少，这还不够令人信服。如果培训课程没有真正落实，老板就很难动了。
第三个答案：有用吗？应按照四级培训体系进行评估。这种回答有理论依据，显得很专业，但也比较高明。比如，跟老板的话是这样的：老板，如果你问它是否有用，主要是看效果，效果如何，应该按照克氏四级训练效果评价法来评价，然后才能确定……等等！
克氏4级培训评估方法是什么？
当你正要谈论这个评估方法时，老板给了你一个停止的信号。说实话，这个理论确实很专业，也比较严谨，但大多数老板都不懂，也不感兴趣。在这个时候，这对我们的培训经理来说是一个很大的打击。许多人会陷入挫折感，甚至开始怀疑自己的生活。
这是否意味着“培训有用吗”的问题没有解决办法？
在找出答案之前，我们必须先澄清以下两个问题：
第一，它有用还是无效？
需要指出的是，上面最后一个答案还有一个问题，那就是，“有效”和“有用”不是一回事。培训是有用还是有效不能等同。一般来说，有效性等同于有用性，但二者也有区别：有效性是为了达到预期目的，有用性是为了被利用和有价值。
也就是说，它是否有用是从功能的角度出发，是否有效是从结果的角度出发。如果培训不能解决某个问题，并不意味着培训是无用的。也许是用错了地方，这就成了培训与培训需求相匹配的问题。没有必要在这里进行培训。不需要验证它是否有用。必须核实它是否有效，否则很难证明它是有效的。
因此，培训经理应该和老板明确确认：你问的是它是否有用，而不是它是否有效。
第二，我们大脑中忽略了哪些过程？我们很多人思考问题都有一个特点，就是直接从问题跳到结果，忽略了中间的推导过程，这很容易导致我们思考的盲区
培训的中间过程是什么？培训的中间过程是课程与效果之间的“转移”与“转化”的存在。假设所有的课程都是有用的，但能否转化为学员掌握的知识，内化为员工的技能，这就是“迁移”，不是课程的终点，而是学员是否掌握了。学员掌握培训内容后，在实际工作中的方法和技能将得到进一步提高，工作效率将得到显著提高。然后他们的个人表现就会得到提高，这个过程就是“转型”。事实上，实现这两个过程中的任何一个都不容易。这需要很多时间和精力。
