企业怎么建立销售人才选拔系统？公司的销售人员（BD）直接接触客户，是企业最终实现价值的先锋。因此，销售人员的选拔与激励成为人力资源管理者和企业管理者面临的一大难题。销售人员按级别分为销售业务人员和销售管理人员，按组织形式分为个人销售人员和团队销售团队。销售人员的选择和激励应以销售人员的分类和销售人员的组织形式为基础。在选择销售人员时，科学的方法和实践经验是必不可少的。
1、明确胜任力
对于销售人员的科学选拔，首先要结合企业的实际情况和销售岗位的一般特点，确定企业销售人员的胜任力素质，编制岗位任职资格，明确岗位的素质要求销售人员。一般来说，销售人员的一般能力包括影响力、成就欲、主动性、人际洞察力和客户服务意识。对于销售经理来说，他们还应该强调他们的计划、组织、领导和控制。对于那些需要组建团队的人，我们应该注意他们的人际交往能力和团队意识。
胜任特征模型不仅可用于招聘，也可用于销售管理人才的绩效管理、薪酬管理和晋升。然而，不科学的胜任力模型也会因为绩效的不公平和对员工某些优秀特征的不认可而损害组织的发展。选择专业的咨询公司，建立科学的销售人员胜任力模型是一个很好的选择。
中小企业往往没有那么多资源引入高成本的科学胜任力模型，但最好对销售人员的基本素质有一定的了解，并运用到销售人员的面试和培训中。第三点将更详细地介绍面试和培训技巧。中小企业和大公司都可以使用这种技能。
2、人才库建设企业的人才库是指企业可以利用的人才资源。这个水库不仅位于企业外部，还需要在企业内部建设。
外部资源库可以通过多种渠道吸引更多的人加入公司从事销售业务，如雇主品牌建设、优秀的企业文化和品牌形象、符合公司市场战略的诱人薪酬福利、销售人员清晰的职业发展渠道等，社交网络、互联网等拓宽和深化了公司的“销售人才库”。
外来人才的引进虽然要付出一定的培训成本，但它给组织带来新鲜血液、先进的工作方法甚至新的客户关系，值得企业重视。特别是在人员流动性大的情况下，外部水库可以为企业发展提供充足的动力。
内部储层主要通过能力素质体系，通过企业绩效考核和培训体系，寻找和培养值得提升的人才。内部提拔的人才往往更熟悉企业的运作模式，能够迅速投入工作。同时，由于企业的培育和考察，他们更受企业的信任。
销售经理往往是由一线业务人员产生的。在这个过程中，要注意提升对象的领导能力。有销售业务能力的人可能无法承担管理销售人员的任务。
要建立稳定的内部储备，绩效管理要真正体现员工的贡献，要创建公平的组织，要在晋升机制上做好继任计划，要利用好长期激励留住销售人才。一个重视人、关心人的企业文化的实施，也可以起到留住人的作用。
3、科学选拔培训
对新招聘的外部销售人员，通过科学的心理测试、情景访谈、行为访谈等方法，有效选拔出具有相应能力的销售人员，并辅以有效的培训，从而使选好的人才能够高效、快速地为企业创造价值。
情景面试要求应聘者对某一情景做出反应。例如，要求面试官当场描述或销售产品。行为面试要求应聘者回答他过去是如何处理这种情况的。例如，向候选人介绍他以前说服他人的经验。负责销售人员面试的人员应是具有丰富销售经验的销售人员，同时应加强面试技巧的学习。企业可以考虑用固定顺序的问题设计结构化的面试问题，以保证面试的完整性。
但选择并不是一切。一两次考试和面试也可能会出错。要解决这一问题，就要注意选择方法和工具的科学性。选择经过实践检验的信度和效度较高的选择工具为佳。同时，更重要的是在实践中发现销售人员的真实能力。
销售行业是一个需要积累特定人脉的行业。缺乏行业经验和积累的销售人员短期内可能难以产生业绩。这就需要一个科学的胜任力模型为选择提供依据，二是需要企业有足够的耐心对销售人员进行适当的培训。
选拔只是培养优秀销售人员的第一步。销售人员选拔后，公司的培训、绩效、薪酬等人力资源模块的有效配合，能充分调动员工的积极性。否则，即使你能挑选出最好的员工，公司最终也不会留住这样的人才。希望HR能树立系统的整体思路，选拔销售人员，留住销售人员。
